La medición del desempeño al alcance del Representante

Autor: Lourdes Adame Goddard

Revista: Año 2002 - Número 31

Fecha de Publicación: 03-12-2009

 

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La necesidad que afrontan los Centros Contacto de optimizar el desempeño de sus agentes, está creciendo dramáticamente a causa de su presencia cada vez más significativa dentro de las organizaciones. Sin embargo, los esfuerzos por alcanzar mejores niveles de rendimiento, se enfrentan al desafío crítico de mejorar la productividad y reducir costos, sin comprometer la satisfacción del cliente,

que resulta ser el factor determinante en su lealtad hacia la empresa y en general para el posicionamiento competitivo de la organización en el mercado.

En el actual entorno de los Centros de Contacto, con una nueva dinámica y alcance, donde las estrategias de Administración de la Relación con Clientes son cada vez más importantes y donde la interacción por canales múltiples tiene una demanda creciente, hace impostergable encontrar soluciones que consideren el impacto que el rendimiento de los agentes puede tener en la contribución final que aportan los Centros de Contacto a las empresas.

Ante la premisa de que los agentes representan el recurso más importante en los Centros de Contacto, es en este concepto donde se deben canalizar buena parte de los esfuerzos por mejorar los niveles de desempeño. Sin embargo, encontramos que, en general, las soluciones se han concentrado prioritariamente en tecnologías que apoyan los procesos y procedimientos dentro del Centro de Contacto, que si bien son fundamentales, sólo adquieren vigencia y justifican su valor hasta el momento en que los agentes los concretan en resultados.

Soluciones como Workforce Management y Sistemas de Monitoreo de Calidad son más cercanos a los agentes y, por lo tanto, han tenido más éxito.

El interés creciente en CRM como un recurso valioso para que los Centros de Contacto generen valor a las organizaciones, ha dado lugar a la necesidad de que los agentes estén suficientemente dotados en técnicas de promoción y ventas, en el conocimiento de los productos, en el dominio de los procesos y de todos los aspectos relacionados con la atención al cliente.

Ante este tipo de requerimientos y el entorno de canales múltiples, la importancia de la capacitación resulta vital, máxime si se considera que, por ejemplo, en Estados Unidos, el costo promedio de agregar un agente equivale a 6,398 dólares, ante una rotación estimada de 21.6%.

La capacitación debe considerarse como un esfuerzo permanente al que las empresas deberían asignar el 1.5 de presupuesto por cada peso invertido en tecnología.

Los Centros de Contacto operan en un ambiente de trabajo intensivo donde los agentes representan el 60% del costo operativo, mismo que se ve impactado por los sueldos, el entrenamiento, la rotación, el ausentismo, el grado de lealtad y los niveles de productividad. Sin embargo, cada vez más los Centros de Contacto se convierten de Unidades de Costos a Unidades de Utilidades y son apreciados como un canal primordial en la generación de ingresos. Para evaluar su potencial en este sentido, baste considerar que un agente promedio maneja aproximadamente 2,000 contactos con clientes por mes, lo que da una idea del potencial que representa para generar ingresos crecientes; o bien, desde otra perspectiva, para afectar la calidad que el cliente percibe de su empresa.

El desempeño del agente durante el contacto con el cliente es un componente crítico en la retención y en su lealtad. Por lo tanto, el nivel de servicio que entrega tiene un valor que determina el éxito o fracaso de todas las iniciativas de la empresa incorporadas al Centro de Contacto.

El desempeño deficiente y la alta rotación son fenómenos dinámicos que pueden estar influidos por múltiples factores, entre otros:

El sentimiento de incompetencia para el desempeño de las tareas.
La frustración e impotencia al no contar con los apoyos requeridos.
La inquietud de sentirse constantemente monitoreado.
El sentimiento de no sentirse valorado.
La compensación económica y los estímulos insuficientes.

Lograr el despliegue intensivo de las capacidades y facultades del agente, requiere de su involucración en el esquema de evaluación del desempeño, que le permita autoevaluarse y hacerse responsable de sus resultados individuales. Para esto, se hace necesario que cada agente tenga acceso automático y actualizado a los reportes personales de sus resultados contra sus metas, de forma tal que esté en condiciones de reaccionar oportunamente e imponerse acciones y conductas que mejoren su rendimiento. En otras palabras, apropiarse la valoración de su desempeño con elementos objetivos, tanto de orden cualitativo como cuantitativo, que lo motive a responsabilizarse de sus propios resultados.

Desde luego, todo sistema de evaluación de resultados, cuyo producto final es la información, permite a los administradores y supervisores diseñar planes de desarrollo individual y colectivo, y asegurar que la capacitación y el âEURoecoachingâEUR� atienden las áreas específicas de mejora.

Adicionalmente, un sistema de información personalizado al que los agentes tienen acceso en línea, libera a los administradores y supervisores de ciertas exigencias permanentes de carácter operativo, para concentrarse en otras áreas que se requieren para el desarrollo de los agentes.

Por último, las retribuciones y estímulos adquieren mayor significado y valoración cuando el representante es un agente participativo y crítico de su propia evaluación.

El desafío es, y seguirá siendo, mejorar el desempeño sin comprometer la calidad de servicio al cliente.

 

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