Antes de implementar CRM se debe crear una Organización Centrada en el Cliente

Autor: Lourdes Adame Goddard

Revista: Año 2002 - Número 31

Fecha de Publicación: 04-12-2009

 

Tweet Convertirse en una empresa centrada en el cliente no es algo que se alcanza con la instalación de una plataforma tecnológica, es más bien un camino que se visualiza y sobre el cual se avanza, para saber y aprender más sobre sus clientes y utilizar este aprendizaje particularmente, en favor de cada uno de ellos. La transición hacia un enfoque al cliente requiere de una visión integral, congruente y consistente.

 

Una organización centrada en el cliente es aquella que sistemáticamente mejora sus capacidades de aprender y actuar para generar más valor a sus clientes y a la empresa misma. Dentro del marco del Congreso e-Contact 2002, organizado por el Instituto Mexicano de Telemarketing, Fernando Valenzuela, presidente para América Latina de Peppers & Rogers, indicó que nada influye más la retención de un cliente como las actividades de construcción de relaciones: âEURoeEl principal componente de lealtad para un cliente es recibir ofertas relevantes y personalizadas, de acuerdo con sus necesidades. La mejor combinación para generar lealtad es brindar un servicio superior y generar acciones para la construcción y administración de relaciones personalesâEUR�.

Es un hecho que cada día las empresas necesitan más de un Centro de Contacto para interactuar de manera coordinada y eficiente con sus clientes, quienes cada vez tienen más canales para hacer contacto con la empresa. Alonso Yáñez, consultor de la Práctica de CRM en Deloitte Consulting, señaló que el aspecto humano representa cerca del 65% del costo de un Centro de Contacto, en tanto que la tecnología solamente ocupa el 35% restante. Si bien la interacción en vivo con agentes es todavía el canal preferido del cliente, el servicio automático a través de varios canales como portales de voz, autoservicio, e-mail, chats, co-browsing, será cada día más común.

La administración de las relaciones con los clientes (CRM) identifica, según Yáñez, 21 puntos de contacto clave entre el cliente y las áreas de mercadotecnia, ventas y servicio de una empresa, los cuales deben ser integrados en todas las empresas a través de procesos y sistemas de back-office. Sin duda, esta compleja tarea permitirá que los Call Centers de hoy, mañana funcionen como Centro de Contacto, capaces de cubrir las exigencias de los clientes.

CRM llegó para quedarse

CRM es una estrategia de negocios que se enfoca en establecer relaciones de largo plazo con los clientes, con el objeto de proporcionarles satisfacción y permanencia, atendiendo sus necesidades y expectativas individuales. Dicha estrategia tiene su soporte y es habilitada por los procesos, la tecnología y la organización; y sus áreas de competencia son Mercadotecnia, Ventas y Servicio a Clientes.

Según datos de Gartner Group, hasta un 55% de las iniciativas de CRM no producen los resultados esperados y más de la mitad de las compañías no pueden medir la justificación financiera de los proyectos de CRM. Por esto, es imperativo considerar que CRM no es una âEURoemodaâEUR� a la que hay que sumarse. Es decir, no es un producto empaquetado que se compre a los proveedores de soluciones, para simplemente implantarlo en las empresas. En otras palabras, CRM ha llegado para quedarse en aquellas empresas que a partir de la decisión estratégica de orientarse al cliente, definen su propio modelo para administrar sus relaciones con ellos.

El ciclo de la relación de la empresa con el cliente se sustenta en cuatro etapas:
1) Identificar a los clientes más rentables y prospectos potenciales. 2) Atraer y adquirir a dichos clientes y prospectos. 3) Servir a los clientes para mantener la relación y satisfacer sus necesidades y expectativas. 4) Extender la relación e incrementar su lealtad y rentabilidad.

La experiencia ha demostrado que la mayoría de las iniciativas de CRM no resultan exitosas debido a que las empresas enfocan sus esfuerzos principalmente en la tecnología, cuando el 75% de una implementación exitosa depende de la estrategia, los procesos y la cultura de la organización y sólo un 25% corresponde a la plataforma tecnológica.

¿Por qué la tecnología sola no resuelve el problema?

En opinión de José Ferrero, Vicepresidente de CRM de Neoris México, esto se debe a que en las empresas falta una sólida estrategia orientada al cliente, así como al cambio organizacional en la que participen todos los usuarios del proyecto. Se tienen expectativas exageradas o mal definidas. âEURoeUna mala adopción de CRM en una empresa puede ser muy peligrosa, porque se puede ocasionar un daño moral a los empleados al fallar a las expectativas creadas, y también hay un daño a los clientes porque reciben un trato inconsistente en sus diferentes contactos, que les ocasiona confusión y desconfianza hacia la organización.âEUR�

Ferrero comentó que los peligros más comunes que deben evitarse en la implementación de CRM son:
Implementar una herramienta CRM antes de crear una estrategia de clientes.
Hacer la implementación masiva de herramientas tecnológicas antes de cambiar a la organización para que esté alineada con el CRM. Encuestas realizadas sobre proyectos de CRM fallidos revelan que el 4% de los problemas se deben al software, 1% a la asesoría incorrecta y el 87% de las fallas se deben a las ausencias de programas adecuados para la administración del cambio hacia una organización centrada en el cliente.
Asumir que mientras más tecnología y herramientas de CRM, mejor será el éxito del proyecto. Todavía no queda claro que CRM tenga que ser una práctica de negocios que involucre mucha tecnología.
Acosar, en lugar de cortejar a los clientes. Para dar un buen servicio a los clientes, es necesario consultarlos; no mejore relaciones con clientes equivocados o utilice esquemas incorrectos con clientes valiosos.

Ferrero opina que todas las empresas deben hacerles preguntas difíciles a los clientes, por ejemplo, ¿Las campañas de telemarketing más que atraer, molestan a los clientes de los que atraen? ¿Leen la información que se les manda en el correo directo, o éste va directamente a la basura? ¿Qué quiere el cliente, no qué procesos puede la empresa desarrollar más rápida y automáticamente?

CRM necesita un plan de manejo del cambio organizacional, requiere de la participación de todos los empleados y por supuesto de la alta dirección. CRM sólo funcionará si la empresa se toma el tiempo de crear una estrategia en la que se involucre a los clientes.

¿Qué dicen los estudios?

Entre los resultados más sobresalientes obtenidos por las empresas que han realizado una implantación de CRM con el apoyo de Deloitte Consulting destacan, por mencionar algunos:

Integración de la fuerza de ventas en una plataforma de ejecución uniforme, coherente y medible, alineada con la estrategia comercial de la empresa.
Integración consistente de todos los puntos de contacto de un cliente hacia la organización, como pueden ser los Centros de Contacto, contacto directo por fuerza de venta y distribuidores.
Administración de la rentabilidad y efectividad de las campañas de mercadeo y promociones.
Integración de distribuidores mediante autoservicio e-Channel.

De acuerdo con la investigación más reciente de Gartner Group, las empresas interesadas en mejorar su relación con el cliente coincidieron en tres metas:

Ofrecer mayor información, recursos y datos a la base de consumidores para que puedan resolver problemas por sí mismos.
Fomentar entre el personal interno el acceso a la información del cliente, datos de terceros y recursos para mejorar los servicios, realizando labores de mercadotecnia y ventas más eficientes y rentables.
Limpiar los bancos de datos internos para depurar la información del cliente y los sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Contar con una integración de funciones basada en Internet es otra de las necesidades más fuertes expresadas por las compañías, lo que demuestra que están incursionando en un esquema de contacto multicanal con sus clientes. Esto requiere de una amplia visión estratégica, habilidades para la administración de procesos de negocio y experiencia en inteligencia de negocios, todas ellas grandes áreas de oportunidad para los proveedores externos.

CRM no es una solución tecnológica sino una estrategia de negocio diseñada para ayudar a las empresas a mejorar su rentabilidad, la retención y satisfacción de sus clientes; por lo que se requiere de una combinación de cambios tecnológicos, de procesos y de personal. âEURoeEn este sentido, las empresas necesitan desarrollar capacidades diferentes a las actuales para aprender a usar las nuevas herramientas tecnológicas. Para lograrlo, se requiere de un ambiente colaborativo y de manera interdependiente, dejando atrás los esquemas organizacionales autocráticos y/o paternalistas que frecuentemente se encuentran en las empresas mexicanasâEUR�, señaló Yáñez.

 

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