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Redes de Lealtad Digital
Autor: Revista Contact Forum
Revista: Año 2002 - Número 32
Fecha de Publicación: 03-12-2009
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De acuerdo con un estudio realizado en 28 países por Deloitte Research, las compañías fabricantes de productos de consumo capaces de crear "Redes de Lealtad Digital" (Digital Loyalty Networks), es decir, las que enlazan a sus consumidores y proveedores, son 100% más competitivas que aquéllas que no lo hacen,
ya que la integración efectiva de la administración de la relación con el cliente y las operaciones de la cadena de suministro permiten que una empresa mejore de dos a cinco veces su desempeño en ventas, participación de mercado, servicio a clientes, y pueden incluso generar mejores retornos de inversión para sus accionistas.
Para Germán Ortiz, Socio de Deloitte Consulting y líder de la práctica de productos de consumo, las empresas que trabajan en "Redes de Lealtad" son más rentables que sus competidores porque, al integrar a sus clientes y proveedores, estrechan sus lazos y crean lealtad. En este esquema, tienen la capacidad de identificar a sus clientes más rentables y pueden ajustar su servicio con base en los requerimientos que éstos demandan, conocen su potencial tiempo de vida y tienen un profundo entendimiento del costo de la cadena de suministro basada en el cliente o en un segmento. Adicionalmente, construyen cadenas de suministro que pueden mover, una tras otra, las operaciones de sus proveedores.
Sin embargo, actualmente sólo un 17% de las compañías fabricantes de productos de consumo utilizan la Web eficientemente, mientras que el 41% tienen una baja calificación tanto en la colaboración de la cadena de suministro como en la lealtad de sus clientes. Entre las empresas que se encuentran centradas en el cliente y que cuentan con Redes de Lealtad Digital, destacan los siguientes:
Heineken: Esta compañía fabricante
de cerveza logró reducir en un 75% el tiempo
de su ciclo de orden de pedidos, de tres meses a sólo
tres semanas, acelerando de esta manera el crecimiento
de sus ventas.
Herman Miller: Este fabricante de muebles disminuyó
los errores de embarque en un 20%, redujo una semana
el periodo de tiempo requerido para cumplir con sus
órdenes de pedido, aumentó el cumplimiento
de sus fechas de entrega de 75% a 98% en 5 años,
y en este mismo periodo la compañía
logró cuadriplicar su rentabilidad y desempeño.
Zara: La empresa española que manufactura y
vende ropa y accesorios de moda, utiliza Internet
para obtener información real acerca de las
necesidades y cambiantes gustos de sus clientes. Debido
a que tiene la capacidad de controlar en su totalidad
la cadena de venta, manufactura y distribución,
puede diseñar y producir una nueva línea
de ropa en sólo 5 ó 6 semanas, un cuarto
del tiempo promedio que requieren sus competidores,
por lo que tiene la capacidad de lanzar tres o cuatro
líneas por temporada, cuando sus competidores
sólo presentan una.
Significado de Red de Lealtad Digital
La compañía Deloitte Consulting define como "Red de Lealtad Digital" a los vínculos altamente desarrollados entre la cadena de suministro de la empresa y la administración de sus clientes: "Red" significa que la información se comparte con clientes, proveedores y socios de negocio. "Lealtad" se refiere a la capacidad de la red de incrementar la satisfacción y la retención de los clientes más rentables, dirigiendo esta eficacia a la cadena de suministro entera. Y "Digital" porque impulsa el uso de Internet y otras tecnologías digitales para promover esta colaboración.
Los retos
Para establecer una Red de Lealtad Digital es necesario que las compañías reconsideren su acercamiento hacia los clientes y proveedores, lo cual implica tres retos:
Establecer un puente entre la cadena de suministro
y las operaciones de servicio al cliente: Las iniciativas
de SCM (Supply Chain Management) y CRM (Customer Relationship
Management) han operado de manera independiente una
de la otra. Esta separación es amplificada
cuando se profundiza en los detalles de la operación,
con el propósito de cortar ineficiencias de
raíz. Mientras los equipos de mercadotecnia
y ventas manejan una mayor cantidad de información
acerca de cuestiones como segmentación de clientes,
patrones de consumo y promociones comerciales, se
adentran en un mundo menos predecible, caracterizado
por demandas cambiantes por parte de los clientes,
mayor creatividad y experimentación.
Información, medición y recompensas
incompatibles: Los departamentos de mercadotecnia,
ventas y servicio tienden a llevar su propio historial
de clientes en diferentes sistemas y formatos, que
no pueden ser integrados fácilmente con los
datos que la cadena de suministro requiere. Los sistemas
de medición y recompensa pueden resultar también
contradictorios, por lo que ambas partes encuentran
dificultad para definir un mutuo beneficio.
Incrementar continuamente las expectativas del cliente:
A pesar de las mejoras en el servicio al cliente y
la entrega, la satisfacción de los clientes
puede deteriorarse porque las expectativas de servicio
han aumentado âEUR" lo que algún día fue
visto como un "excelente servicio", hoy
se considera como "hacer lo que se prometió".
Cómo vencer los retos
"Para vencer los retos no es necesario iniciar una revisión burocrática de la organización; en su lugar, se deben crear enlaces entre los sistemas y procesos existentes, con base en la demanda y las áreas de suministro de la empresa", comentó Ortiz. Hay tres elementos que juegan un papel preponderante en el establecimiento y mantenimiento de estas conexiones:
Visión centrada en el consumidor/cliente:
Las Redes de Lealtad Digital inician con una visión
clara y compartida acerca de las ofertas de productos
y servicios para cada segmento de consumo. Una compañía
debe definir qué clientes y cuáles de
sus necesidades pueden ser atendidas de forma rentable.
Estrategia de sociedad en red: Para hacer posible
que cada una de las partes críticas -proveedores
de materia prima, establecimientos comerciales y clientes-
jueguen un papel en la Red de Lealtad Digital, las
compañías deben crear estrategias que
involucren a todos los jugadores y les ofrezcan "ganancias".
Negocios abiertos y arquitectura de la tecnología:
Debido a que participar en una Red de Inteligencia
Digital requiere una inversión significativa
de tiempo y dinero por parte de cada jugador, comenzar
con pequeñas iniciativas de capacidad incremental
puede resultar atractivo para iniciar el reclutamiento
de jugadores, porque les permite ver los beneficios
antes de meterse de lleno. Con base en el progreso
de un programa piloto, las compañías
exitosas pueden estandarizar sus políticas,
procesos de negocio, aplicaciones de software y la
arquitectura de su información, para crear
una plataforma abierta, escalable y segura.
Germán Ortiz advierte: "Si las posibilidades
de aumentar las utilidades hasta en un 100% no son
una razón suficiente para motivar a las empresas
a incorporar Redes Digitales Inteligentes, sí
lo debe ser el temor de ver a los líderes dominar
el mercado mientras los competidores, al no hacer
nada, sólo experimentan una larga y dolorosa
agonía". Y agrega: "Si bien los competidores
siempre encontrarán la manera de copiar nuevos
productos, estándares de calidad, modelos de
producción e incluso estrategias, les será
virtualmente imposible copiar la manera en que una
Red Digital Inteligente puede diferenciar la respuesta
de la cadena de suministro en su totalidad, para cada
consumidor o segmento en tiempo real. Por ello consideramos
que es la solución para las empresas que quieren
ser exitosas o, cuando menos, están interesadas
en sobrevivir".
Â
| Información | Herramientas de apoyo | Asesoría | Capacitación |
| Bases de datos relacionales y repositorios de conocimientos | Software con plantillas y formatos que aumentan la productividad | Ayuda on-line sensible al contexto. | Multimedia, Computer Based Training (CBT), Web Based Training (WBT) |
En ocasiones, este tipo de componentes informáticos almacenan el conocimiento de una organización y lo distribuyen "bajo demanda" a los usuarios, de acuerdo con sus requerimientos específicos.
Herramientas de apoyo, promueven la estandarización en los procesos, reducen errores y tareas repetitivas a través de plantillas, formatos y filtros desarrollados "a la medida" para una audiencia-objetivo específica.
Asesoría, a través de asistentes electrónicos que responden justo-a-tiempo a requerimientos específicos, que son consultados vía texto, y que apoyan a los usuarios a enfrentar una situación de trabajo que no pueden manejar adecuadamente.
Ejemplos de tecnologías simples serían los wizards y "acordeones" electrónicos que integra Microsoft en todos sus programas, así como otras aplicaciones que acompañan paso a paso a los usuarios a través de procesos complejos.
Capacitación, en el contexto de un EPSS la capacitación es considerablemente más modular que los cursos tradicionales basados en computadora (CBT). En lugar de cursos largos, el componente de capacitación de un EPSS integra módulos cortos, de 5 a 10 minutos ligados directamente con un proceso de trabajo específico; los usuarios pueden completar estos módulos haciendo pequeñas pausas, sin tener que dejar sus lugares de trabajo y posteriormente continuar con sus tareas, aplicando de inmediato lo aprendido.
Sistemas e-Coaching
A continuación se presentan algunos mitos con relación a los sistemas e-Coaching que trataremos de ir aclarando, a fin de dar una visión general de dichos sistemas y su impacto en el desempeño de los Centros de Contacto.
"e-Coaching es lo mismo que e-Learning"
Si bien es cierto que los sistemas e-Coaching emplean diversas tecnologías e-Learning, es muy importante tener en cuenta que la principal diferencia entre e-Learning y e-Coaching radica en el alcance de uno y otro; mientras que el primero busca garantizar el logro de aprendizajes, el segundo busca alcanzar el desarrollo personal y profesional, cuyos resultados se ven reflejados en un mejor desempeño y por ende en una mayor productividad y eficiencia en el negocio.
Comentemos un poco que es el coaching para poder así entender con mayor claridad estos conceptos.
El ser humano siempre ha estado en busca de apoyo para lograr sus metas, y lo ha encontrado en Guías, Mentores, Maestros y Coaches. En los 80´s el coaching empezó a tener un papel reconocido en los negocios, particularmente por los directivos de mayor jerarquía que empezaron a solicitar los servicios de coaches para que les ayudaran a avanzar, tanto en el nivel personal como en el profesional. Los beneficios del coaching se empezaron a conocer, el coaching estaba ahí para ayudar.
Una encuesta efectuada por Hay Group en el año 2002 a ejecutivos de Recursos Humanos de las principales empresas en Europa, Asia y Norteamérica refleja una respuesta por demás positiva en cuanto al impacto del Coaching en la gente, su crecimiento, el manejo de nuevas habilidades y adquisición de otras, la alíneación de los objetivos individuales con los organizacionales y el desempeño organizacional.
El coaching utiliza técnicas formales y métodos cuantitativos para apoyar a las personas a desarrollar al máximo su potencial y su productividad y consecuentemente alcanzar logros muy importantes.
Coaching significa "Transportar una persona de donde está, a donde quiere estar" del francés "carriage" (transportar o conducir). Es el "acompañamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos técnicos."
Sociedad Francesa de Coaching
El Coaching es un proceso enfocado al mejoramiento del desempeño, y es un sistema formal que produce cambios duraderos; ayuda a las personas a ver donde están, hacia donde quieren ir y como llegar allá.
Si hablamos del Coaching de ejecutivos diríamos que es una relación profesional (en contraste con una función administrativa) para mejorar la acción efectiva y la agilidad del aprendizaje (la capacidad para aprender de la retroalimentación y la experiencia) mediante un proceso intencionado de observación, indagación diálogo y descubrimiento.
Ahora bien, ¿Cómo dar coaching efectivo, que es un proceso personal y privado, a una población numerosa y en ocasiones dispersa geográficamente? La respuesta es a través del uso adecuado de la tecnología e-Learning.
e-Learning puede hacer accesible el coaching, consistente y medible; aspectos como la disponibilidad, la realimentación y la medición de resultados pueden desarrollarse a mayor escala. Sin embargo no debe perderse de vista que el apoyo al desempeño es una meta, no una tecnología. La meta es generar un desempeño efectivo e inmediato en el trabajo, para personas que tienen poca o ninguna especialidad en determinados procesos. La tecnología permite alcanzar esa meta.
Con el soporte tecnológico adecuado, los coaches pueden hacer que el aprendizaje sea una prioridad, cerrando la brecha entre la conciencia y el hacer, transformando la información en resultados, y a esto se le denomina Aprendizaje "J3": Justo a tiempo (just in time) Justo el suficiente (just enough) y Justo para mí (just for me).
"e-Coaching es la misma capacitación tradicional de siempre"
Los sistemas e-Coaching al igual que sus antecesores, los sistemas EPSS (Electronic Performance Support System) integran un componente de capacitación, que es considerablemente más modular que los cursos tradicionales basados en computadora (CBT), con módulos cortos, de 5 a 10 minutos ligados directamente con un proceso de trabajo específico y con una aplicabilidad inmediata.
De acuerdo con investigaciones realizadas en la industria, cuando los procesos de capacitación se combinan con el Coaching las personas incrementan su productividad en promedio un 86% comparado con el 22% con solo capacitación.
El uso de medios electrónicos permite a las empresas adaptar el coaching a programas de capacitación y de aprendizaje y de esta manera integrar nuevos contenidos en función de las necesidades específicas de cada persona.
Esto se debe a que los sistemas e-Coaching ayudan a las personas a organizar sus actividades, dándoles una orientación y una dirección clara para fijar metas y la habilidad para desarrollar planes de acción significativos.
El coaching ayuda a que los individuos y las organizaciones alcancen metas
Ken Blanchard.
"Un sistema e-Coaching puede resolver cualquier tipo de problema de desempeño"
El desarrollo e implantación de un sistema e-Coaching es apropiado cuando se enfrentan ciertos problemas de desempeño, más no todos.
En la actualidad existe una amplia gama de mecanismos para apoyar el desempeño, por lo que estos deberán ser analizados a partir de criterios de efectividad y maximización del retorno sobre la inversión.
Este tipo de decisiones se deben analizar en forma sistemática, considerando aspectos tales como: el contexto dentro del cual se desarrollará la tarea; el perfil y número de operarios, su ubicación y habilidades; la disponibilidad de recursos de apoyo al desempeño y el nivel de especialización de los usuarios; los objetivos y el contenido de las tareas a desempeñar.
Evidentemente, existen diversos objetivos de capacitación y desarrollo que no pueden ser alcanzados por un sistema e-Coaching, no solo por su nivel de dificultad o costo, sino por que puede haber estrategias más efectivas para alcanzarlos.
No existen reglas absolutas ni tampoco infalibles para determinar los factores que permitan tomar una decisión financiera acertada en cuanto al desarrollo de un sistema e-Coaching, sin embargo existen líneamientos básicos que pueden orientar la decisión.
El contenido apropiado para desarrollar un sistema e-Coaching deberá tener al menos dos de las siguientes características:
Comportamiento observable al nivel
de habilidades y destrezas físicas o verbales.
Tareas para las cuales existe un criterio bien definido
en cuanto a como deben ejecutarse de manera correcta
(mejores prácticas).
Contenido relativamente estable, tareas que no cambien
constantemente.
Operaciones, procesos y procedimientos secuenciados,
no aleatorios.
Tareas relativamente complejas que son difíciles
de memorizar y aprender.
Usuarios dispersos geográficamente, relativamente
aislados o que por alguna razón no tengan acceso
a una supervisón cercana.
Altos costos derivados de una equivocación en
el desempeño, tales como:
Reprocesamientos innecesarios.
Pérdida o insatisfacción de clientes.
"e-Coaching es asistencia técnica online,
disponible únicamente en la red"
Dada la ubicuidad y la creciente capacidad de procesamiento de las PCâEUR(TM)s, intranets, e Internet, muchos desarrolladores de software han limitado la descripción de los sistemas e-Coaching a una serie de componentes electrónicos que incorporan los asistentes online, wizards, sistemas expertos, bases de datos, herramientas de apoyo, etc. Todos ellos navegables a través de una interfase central.
Sin embargo, desde una perspectiva más estratégica, un sistema e-Coaching debe entenderse como un enfoque integral que trasciende la asistencia técnica e incorpora otros componentes off-line, tales como programas de realimentación, planes de acción ligados a incentivos y compensaciones, que son generalmente las piezas clave para elevar el desempeño organizacional.
Más que proporcionar asistencia técnica a los usuarios, los sistemas e-Coaching apoyan a los directivos, gerentes y supervisores en las siguientes funciones:
Medir y evaluar los niveles de productividad
y eficiencia, para cada empleado en procesos de trabajo
específicos.
Reforzar las competencias críticas para el negocio,
a partir de la detección individual de áreas
de oportunidad y desarrollo en el personal.
Aplicar sistemáticamente mecanismos de evaluación
del desempeño que permitan realimentar efectivamente
a cada empleado.
Brindar al personal los medios necesarios para lograr
que el trabajo sea más eficiente en poco tiempo
y con la ayuda del menor número de personas posible.
Principales características de un sistema e-Coaching
Flexibilidad. Gran parte de esta flexibilidad proviene de un diseño modular que permite a los usuarios seleccionar componentes que apoyen las habilidades requeridas, así como las responsabilidades inherentes para desempeñar un trabajo. Cuando las descripciones de puesto cambian o evolucionan, el sistema e-Coaching puede modificarse para atender estas nuevas necesidades. No existe ningún sistema e-Coaching "enlatado" (Off-the-shelf) No es un producto como tal, puede tomar tantas formas, como la diversidad de la población-objetivo y la robustez del diseño lo permitan.
Asistencia justo-a-tiempo. El avance de la tecnología informática y los sistemas inteligentes ofrecen la posibilidad de que en un futuro cercano, los sistemas e-Coaching sean cada vez más capaces de simular, para ciertos procesos, la atención personalizada de un coach de carne y hueso que detecte con exactitud cual es la tarea que desea desempeñar el usuario, que tipo de asistencia es la que requiere, y a que nivel dicha asistencia será más valiosa para alcanzar un desempeño excepcional.
Desempeño a partir del día uno. Los sistemas e-Coaching posibilitan el que los usuarios sean productivos desde el primer día. Varios estudios realizados por la ASTD, American Society for Training and Development indican que la curva de aprendizaje del personal de nuevo ingreso se reduce considerablemente y la capacidad de retención mejora cuando estos aprenden en el contexto del trabajo.
Extensibilidad. Además de adoptar algunos de los componentes de un sistema e-Coaching para solventar "justo-a-tiempo" sus propios requerimientos, los desarrolladores y/o usuarios pueden modificar el sistema a fin de reflejar sus propias experiencias, actualizando aquella información que ya no este vigente, o bien añadiendo herramientas desarrolladas por ellos mismos.
En ese sentido un sistema e-Coaching aporta una base extensible que trasciende el apoyo al desempeño y se convierte en una herramienta vital para la gestión del conocimiento de una organización.
Sinergia. Los sistemas e-Coaching están desarrollados a partir de una serie de intervenciones cuyos componentes trabajan de manera integrada para asistir a los usuarios. Estos sistemas consisten no solo de las distintas aplicaciones tecnológicas que los operarios utilizan para realizar sus tareas, también incluyen los procesos de pensamiento y modelos mentales que determinan y enriquecen dichos procesos de trabajo.
Los sistemas e-Coaching abarcan los tres niveles de apoyo al desempeño identificados por la consultora Gloria Gery:
Apoyo Externo: Es el más común. Requiere que el usuario detenga sus actividades con el fin de obtener el apoyo. Dentro de este tipo de apoyo encontramos las tarjetas impresas con "ayudas en el trabajo" (job aids), documentación, videocasetes, manuales impresos, help desks, etcétera.
Apoyo Extrínseco: Hoy en día, casi todo el software viene acompañado de Sistemas de ayuda, tarjetas de tips, plantillas y otros tipos de ayuda on-line que facilita el desempeño de los usuarios. Para consultar este tipo de información, la persona no necesariamente requiere dejar su lugar de trabajo, sin embargo se requiere que el usuario sepa cómo utilizar esas ayudas
Apoyo Intrínseco: Forma parte integral de la interfase primaria de la aplicación de software; la característica más importante de este tipo de apoyo es la habilidad que puede tener el sistema para anticiparse y adaptarse a las necesidades del usuario. Los sistemas pueden "aprender" las necesidades del cliente, la frecuencia con la que se utilizan ciertas herramientas, por ejemplo, configurando la información dependiendo del uso de éstas.
Los sistemas e-Coaching se han convertido en una de las estrategias de apoyo al desempeño con más potencial que existen en la actualidad, sin embargo no son una panacea para resolver todos los problemas de capacitación y desempeño en los Contact Centers. Siempre que se seleccione inteligentemente y se implemente adecuadamente, un sistema e-Coaching puede mejorar considerablemente el desempeño del personal, evitando el desarrollo de estrategias de capacitación poco efectivas, proporcionando así substanciales retornos sobre la inversión.
A continuación se presenta una tabla con algunas de las ventajas derivadas de la implementación de un sistema e-Coaching en un Centro de Contacto.
Ventajas derivadas de la implantación de un Sistema e-Coaching
Â| áREA DE OPORTUNIDAD | ANTES | CON sistemas e-Coaching |
| Esquemas de medición del desempeño | Subjetivos, basados en estadísticas generales. | Objetivos, basados en competencias homologadas. |
| Función de supervisores y gerentes | "Sancionador" | Coach |
| Nivel de motivación y rotación del personal | Negativo, altos niveles de stress en el trabajo | Positivo, reduce stress y rotación |
| Calidad en el servicio a clientes | Baja. Constante experimentación con cliente | experimentación con cliente Alta. Nula experimentación con clientes |
| Tiempo y costo asignado al entrenamiento | Alto, intensivo en horas-hombre | Bajo, aprendizaje activo |
| Impacto en productividad de capacitación tradicional | Negativo, consultas reiterativas a supervisores | Positivo, reduce consultas. Acceso a guías online |
| Curva de aprendizaje para nuevos procesos de trabajo | Larga, procesos de capacitación poco efectivos | Reducida. Desempeño adecuado a partir del día uno |
| Resultados del entrenamiento | Indefinidos. Desligados a procesos de trabajo. | Evidencias ligadas a procesos y resultados del negocio |
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