Las interacciones con clientes más costosas son aquéllas que nunca se realizan

Autor: Revista Contact Forum

Revista: Año 2002 - Número 32

Fecha de Publicación: 03-12-2009

 


Mientras más larga es la interacción, más rentable resulta.

Los Centros de Contacto con Clientes de hoy día se concentran en un solo parámetro: la eficiencia. A los agentes se les dice que deben mantener las interacciones con los clientes tan cortas como sea posible, para que puedan llevar al máximo el número de llamadas que efectúan.

Esta noción hace creer que un Centro de Contacto que procesa las interacciones más cortas y por lo tanto más numerosas, es el más exitoso. Sin embargo, este modelo debe cambiar drásticamente para que los negocios mantengan relaciones duraderas con los clientes. De acuerdo con el conocimiento común de la industria, a las organizaciones les cuesta ocho veces más atraer un nuevo consumidor que retener a uno existente.

No obstante, el verdadero parámetro de un Centro de Contacto líder es exactamente lo contrario. De hecho, mientras más tiempo se mantienen en contacto los agentes con los clientes, más barato resulta. Por sorprendente que ello parezca, es cierto.

Si vemos la operación del Centro de Contacto como un gasto aislado dentro de la organización, es fácil darse cuenta por qué las compañías se esfuerzan por reducir los costos asociados a ella. Pero si situamos al Centro de Contacto dentro del contexto más amplio de su impacto en el valor del negocio y su capacidad de construir una base de consumidores leales, surge un escenario muy diferente. El Centro de Contacto se mueve, repentinamente, al otro lado de la hoja de balance.

Si usted invierte en ellos, ellos invertirán en usted

En una era en la que se busca conseguir la lealtad de los clientes más que en ninguna otra época durante todo el siglo pasado, resulta extraño que se premie a los agentes de los Centros de Contacto por minimizar el tiempo de interacción con los clientes. Para aquellas compañías que operan bajo esta creencia, hay algunas noticias interesantes. Las llamadas más costosas de un Centro de Contacto son, de hecho, aquéllas que nunca se realizan. A fin de cuentas, estas interacciones perdidas son las que más le cuestan a la organización. Por esta razón, el Centro de Contacto necesita ser un lugar en el que los clientes no se sientan disuadidos de pedir ayuda. Después de todo, cuando ellos se toman el tiempo para contactar a su organización, están proporcionando una perspectiva extremadamente valiosa acerca de su comportamiento de compra, que usted puede utilizar para mejorar sus estrategias de venta hacia otros clientes.

Si lo piensa, los clientes que no lo están contactando son aquéllos que se han dado por vencidos con su compañía. Estos individuos creen que el servicio o producto que ofrece la empresa está tan lejos de ser reparado, que ni siquiera vale la pena tomarse el tiempo para discutir el asunto con usted. En lugar de, por ejemplo, hacer una llamada o enviar un correo electrónico, pueden simplemente irse con la competencia. Es tan sencillo como eso.

El Centro de Contacto es más que un simple costo de hacer negocios. Su aspecto humano lo hace fundamentalmente distinto a otros costos en los que incurre su organización, tales como servicios legales o de contabilidad. El Centro de Contacto es el sitio en el que los clientes se conectan y construyen una relación con su empresa; es aquí donde forman una opinión duradera acerca de ella. Si se les da el servicio correcto, se formarán una opinión positiva del negocio y se convertirán en clientes que repetirán la compra. Si no están satisfechos con el nivel de servicio que usted les proporciona, se sentirán disuadidos de siquiera contactar a su compañía una vez más, y pueden incluso hablar mal de ella con sus familiares y amigos. En este contexto, la otrora apresurada interacción con el Centro de Contacto, se convierte en algo para lo cual el agente quiere tomarse su tiempo, a fin de verdaderamente entender lo que el cliente desea. La administración dentro de la empresa podrá entonces tomar esta información recogida de la interacción, y sacarle provecho para diseñar mejores soluciones que les resulten atractivas a los clientes. Esto puede conducir hacia una verdadera posición competitiva.

Tómese el tiempo para conocer a sus clientes

Al final del día, todo lo que hacemos en los negocios conduce a una meta: atraer y retener clientes. Tiene mucho sentido, por lo tanto, conocer tanto como sea posible a estos individuos, ya que todo su negocio depende de ello.

Cada parte de información que podemos obtener acerca de nuestros clientes es información valiosa que debemos guardar para realizar mercadotecnia de relación ("one-to-one"). La mejor manera de obtener esa información se encuentra frente a nosotros, y ni siquiera nos damos cuenta. Estos valiosos individuos que tanto deseamos atraer âEUR"los consumidoresâEUR" ya se toman por su cuenta el tiempo para contactarnos. Por lo tanto, si usted se toma el tiempo para conocerlos un poco, puede así satisfacer sus necesidades en el futuro y fomentar una relación duradera. Sólo necesita decidirse y hacerlo.

La nueva meta del Centro de Contacto debe estar ahora centrada en la calidad y la inteligencia de negocio. Ya no es sólo cuestión de eficiencia. Con este nuevo enfoque, el Centro de Contacto se convierte en una función crítica del negocio que es ahora vista como un activo, más que como un gasto. Es imprescindible, bajo este nuevo modelo, tomarse el tiempo durante las interacciones para conocer a sus clientes. Esto genera el mejor escenario gana-gana. Los clientes reciben los niveles de servicio que merecen, mientras la organización gana un conocimiento invaluable acerca de ellos.

Bajo esta estrategia, las empresas deberían comenzar a premiar a aquellos agentes del Centro de Contacto que sean capaces de desarrollar conversaciones profundas, perspicaces e incluso largas con los clientes. Al mismo tiempo, usted debe corregir a aquéllos que sigan hablando poco con sus clientes sin conseguir mucho.

Incluso el Director necesita escuchar las interacciones reales con los clientes

En un viaje que hice recientemente al Reino Unido, presenté este nuevo concepto del que hemos estado hablando, correctamente llamado la Administración de la Experiencia del Cliente (o CEM, por sus siglas en inglés), a ejecutivos de una de las empresas más grandes de la región. En mi discurso propuse la idea de que los gerentes de todos los niveles de la organización âEUR"incluso los de más alto rango- escucharan las interacciones reales con los clientes, para obtener información clave acerca de sus necesidades y deseos. Tan pronto como dije estas palabras, uno de los ejecutivos se levantó, interrumpiendo mi presentación, y gritó: "Yo no les pago a mis gerentes para que pierdan el tiempo manejando conversaciones del Centro de Llamadas. Yo creo que ya estamos más allá de esa etapa en nuestras carreras".

Este escenario representa el mayor obstáculo que hoy enfrentan las empresas para adoptar este nuevo concepto de Administración de la Experiencia del Cliente. Hay demasiadas personas de alto nivel, como el señor al que antes me referí, que creen que tratar con los clientes es indigno. Esto les impide ver el nuevo papel crítico que juega el cliente en la organización. Necesitan cambiar de inmediato su forma de pensar, si quieren conservar su participación de mercado y su lealtad de marca.

Los ejecutivos que desean lograr una ventaja competitiva sostenible a través de la excelencia en el servicio a clientes, necesitan reconsiderar el papel que juega su Centro de Contacto en el negocio. Deben revisar a profundidad su sistema de compensaciones y premios, para reconocer a aquellos individuos comprometidos con las interacciones "significativas" con los clientes, en lugar de premiar a los que siguen concentrándose en el manejo rápido de llamadas. Ya no se trata solamente de ahorrar tiempo y dinero. Ahora se trata de hacer la inversión necesaria para verdaderamente conocer y entender a sus clientes, y así maximizar las utilidades y las ventajas competitivas.

Después de todo, si su compañía no escucha, alguien más lo hará.

 

 
Información Herramientas de apoyo Asesoría Capacitación
Bases de datos relacionales y repositorios de conocimientos Software con plantillas y formatos que aumentan la productividad Ayuda on-line sensible al contexto. Multimedia, Computer Based Training (CBT), Web Based Training (WBT)
 
Información, generalmente en forma de una interfase gráfica (GUI) que proporciona acceso a bases de datos que cambian constantemente. Los usuarios consultan la información para tomar decisiones en el trabajo; el tipo de información consultada no requiere de un nivel profundo de conocimiento que amerite un curso formal de capacitación.

En ocasiones, este tipo de componentes informáticos almacenan el conocimiento de una organización y lo distribuyen "bajo demanda" a los usuarios, de acuerdo con sus requerimientos específicos.

Herramientas de apoyo, promueven la estandarización en los procesos, reducen errores y tareas repetitivas a través de plantillas, formatos y filtros desarrollados "a la medida" para una audiencia-objetivo específica.

Asesoría, a través de asistentes electrónicos que responden justo-a-tiempo a requerimientos específicos, que son consultados vía texto, y que apoyan a los usuarios a enfrentar una situación de trabajo que no pueden manejar adecuadamente.

Ejemplos de tecnologías simples serían los wizards y "acordeones" electrónicos que integra Microsoft en todos sus programas, así como otras aplicaciones que acompañan paso a paso a los usuarios a través de procesos complejos.

Capacitación, en el contexto de un EPSS la capacitación es considerablemente más modular que los cursos tradicionales basados en computadora (CBT). En lugar de cursos largos, el componente de capacitación de un EPSS integra módulos cortos, de 5 a 10 minutos ligados directamente con un proceso de trabajo específico; los usuarios pueden completar estos módulos haciendo pequeñas pausas, sin tener que dejar sus lugares de trabajo y posteriormente continuar con sus tareas, aplicando de inmediato lo aprendido.

Sistemas e-Coaching

A continuación se presentan algunos mitos con relación a los sistemas e-Coaching que trataremos de ir aclarando, a fin de dar una visión general de dichos sistemas y su impacto en el desempeño de los Centros de Contacto.

"e-Coaching es lo mismo que e-Learning"

Si bien es cierto que los sistemas e-Coaching emplean diversas tecnologías e-Learning, es muy importante tener en cuenta que la principal diferencia entre e-Learning y e-Coaching radica en el alcance de uno y otro; mientras que el primero busca garantizar el logro de aprendizajes, el segundo busca alcanzar el desarrollo personal y profesional, cuyos resultados se ven reflejados en un mejor desempeño y por ende en una mayor productividad y eficiencia en el negocio.

Comentemos un poco que es el coaching para poder así entender con mayor claridad estos conceptos.

El ser humano siempre ha estado en busca de apoyo para lograr sus metas, y lo ha encontrado en Guías, Mentores, Maestros y Coaches. En los 80´s el coaching empezó a tener un papel reconocido en los negocios, particularmente por los directivos de mayor jerarquía que empezaron a solicitar los servicios de coaches para que les ayudaran a avanzar, tanto en el nivel personal como en el profesional. Los beneficios del coaching se empezaron a conocer, el coaching estaba ahí para ayudar.

Una encuesta efectuada por Hay Group en el año 2002 a ejecutivos de Recursos Humanos de las principales empresas en Europa, Asia y Norteamérica refleja una respuesta por demás positiva en cuanto al impacto del Coaching en la gente, su crecimiento, el manejo de nuevas habilidades y adquisición de otras, la alíneación de los objetivos individuales con los organizacionales y el desempeño organizacional.

El coaching utiliza técnicas formales y métodos cuantitativos para apoyar a las personas a desarrollar al máximo su potencial y su productividad y consecuentemente alcanzar logros muy importantes.

Coaching significa "Transportar una persona de donde está, a donde quiere estar" del francés "carriage" (transportar o conducir). Es el "acompañamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos técnicos."

Sociedad Francesa de Coaching

El Coaching es un proceso enfocado al mejoramiento del desempeño, y es un sistema formal que produce cambios duraderos; ayuda a las personas a ver donde están, hacia donde quieren ir y como llegar allá.

Si hablamos del Coaching de ejecutivos diríamos que es una relación profesional (en contraste con una función administrativa) para mejorar la acción efectiva y la agilidad del aprendizaje (la capacidad para aprender de la retroalimentación y la experiencia) mediante un proceso intencionado de observación, indagación diálogo y descubrimiento.

Ahora bien, ¿Cómo dar coaching efectivo, que es un proceso personal y privado, a una población numerosa y en ocasiones dispersa geográficamente? La respuesta es a través del uso adecuado de la tecnología e-Learning.

e-Learning puede hacer accesible el coaching, consistente y medible; aspectos como la disponibilidad, la realimentación y la medición de resultados pueden desarrollarse a mayor escala. Sin embargo no debe perderse de vista que el apoyo al desempeño es una meta, no una tecnología. La meta es generar un desempeño efectivo e inmediato en el trabajo, para personas que tienen poca o ninguna especialidad en determinados procesos. La tecnología permite alcanzar esa meta.

Con el soporte tecnológico adecuado, los coaches pueden hacer que el aprendizaje sea una prioridad, cerrando la brecha entre la conciencia y el hacer, transformando la información en resultados, y a esto se le denomina Aprendizaje "J3": Justo a tiempo (just in time) Justo el suficiente (just enough) y Justo para mí (just for me).

"e-Coaching es la misma capacitación tradicional de siempre"

Los sistemas e-Coaching al igual que sus antecesores, los sistemas EPSS (Electronic Performance Support System) integran un componente de capacitación, que es considerablemente más modular que los cursos tradicionales basados en computadora (CBT), con módulos cortos, de 5 a 10 minutos ligados directamente con un proceso de trabajo específico y con una aplicabilidad inmediata.

De acuerdo con investigaciones realizadas en la industria, cuando los procesos de capacitación se combinan con el Coaching las personas incrementan su productividad en promedio un 86% comparado con el 22% con solo capacitación.

El uso de medios electrónicos permite a las empresas adaptar el coaching a programas de capacitación y de aprendizaje y de esta manera integrar nuevos contenidos en función de las necesidades específicas de cada persona.

Esto se debe a que los sistemas e-Coaching ayudan a las personas a organizar sus actividades, dándoles una orientación y una dirección clara para fijar metas y la habilidad para desarrollar planes de acción significativos.

El coaching ayuda a que los individuos y las organizaciones alcancen metas

Ken Blanchard.

"Un sistema e-Coaching puede resolver cualquier tipo de problema de desempeño"

El desarrollo e implantación de un sistema e-Coaching es apropiado cuando se enfrentan ciertos problemas de desempeño, más no todos.

En la actualidad existe una amplia gama de mecanismos para apoyar el desempeño, por lo que estos deberán ser analizados a partir de criterios de efectividad y maximización del retorno sobre la inversión.

Este tipo de decisiones se deben analizar en forma sistemática, considerando aspectos tales como: el contexto dentro del cual se desarrollará la tarea; el perfil y número de operarios, su ubicación y habilidades; la disponibilidad de recursos de apoyo al desempeño y el nivel de especialización de los usuarios; los objetivos y el contenido de las tareas a desempeñar.

Evidentemente, existen diversos objetivos de capacitación y desarrollo que no pueden ser alcanzados por un sistema e-Coaching, no solo por su nivel de dificultad o costo, sino por que puede haber estrategias más efectivas para alcanzarlos.

No existen reglas absolutas ni tampoco infalibles para determinar los factores que permitan tomar una decisión financiera acertada en cuanto al desarrollo de un sistema e-Coaching, sin embargo existen líneamientos básicos que pueden orientar la decisión.

El contenido apropiado para desarrollar un sistema e-Coaching deberá tener al menos dos de las siguientes características:

Comportamiento observable al nivel de habilidades y destrezas físicas o verbales.
Tareas para las cuales existe un criterio bien definido en cuanto a como deben ejecutarse de manera correcta (mejores prácticas).
Contenido relativamente estable, tareas que no cambien constantemente.
Operaciones, procesos y procedimientos secuenciados, no aleatorios.
Tareas relativamente complejas que son difíciles de memorizar y aprender.
Usuarios dispersos geográficamente, relativamente aislados o que por alguna razón no tengan acceso a una supervisón cercana.
Altos costos derivados de una equivocación en el desempeño, tales como:
Reprocesamientos innecesarios.
Pérdida o insatisfacción de clientes.
"e-Coaching es asistencia técnica online, disponible únicamente en la red"

Dada la ubicuidad y la creciente capacidad de procesamiento de las PCâEUR(TM)s, intranets, e Internet, muchos desarrolladores de software han limitado la descripción de los sistemas e-Coaching a una serie de componentes electrónicos que incorporan los asistentes online, wizards, sistemas expertos, bases de datos, herramientas de apoyo, etc. Todos ellos navegables a través de una interfase central.

Sin embargo, desde una perspectiva más estratégica, un sistema e-Coaching debe entenderse como un enfoque integral que trasciende la asistencia técnica e incorpora otros componentes off-line, tales como programas de realimentación, planes de acción ligados a incentivos y compensaciones, que son generalmente las piezas clave para elevar el desempeño organizacional.

Más que proporcionar asistencia técnica a los usuarios, los sistemas e-Coaching apoyan a los directivos, gerentes y supervisores en las siguientes funciones:

Medir y evaluar los niveles de productividad y eficiencia, para cada empleado en procesos de trabajo específicos.
Reforzar las competencias críticas para el negocio, a partir de la detección individual de áreas de oportunidad y desarrollo en el personal.
Aplicar sistemáticamente mecanismos de evaluación del desempeño que permitan realimentar efectivamente a cada empleado.
Brindar al personal los medios necesarios para lograr que el trabajo sea más eficiente en poco tiempo y con la ayuda del menor número de personas posible.
Principales características de un sistema e-Coaching

Flexibilidad. Gran parte de esta flexibilidad proviene de un diseño modular que permite a los usuarios seleccionar componentes que apoyen las habilidades requeridas, así como las responsabilidades inherentes para desempeñar un trabajo. Cuando las descripciones de puesto cambian o evolucionan, el sistema e-Coaching puede modificarse para atender estas nuevas necesidades. No existe ningún sistema e-Coaching "enlatado" (Off-the-shelf) No es un producto como tal, puede tomar tantas formas, como la diversidad de la población-objetivo y la robustez del diseño lo permitan.

Asistencia justo-a-tiempo. El avance de la tecnología informática y los sistemas inteligentes ofrecen la posibilidad de que en un futuro cercano, los sistemas e-Coaching sean cada vez más capaces de simular, para ciertos procesos, la atención personalizada de un coach de carne y hueso que detecte con exactitud cual es la tarea que desea desempeñar el usuario, que tipo de asistencia es la que requiere, y a que nivel dicha asistencia será más valiosa para alcanzar un desempeño excepcional.

Desempeño a partir del día uno. Los sistemas e-Coaching posibilitan el que los usuarios sean productivos desde el primer día. Varios estudios realizados por la ASTD, American Society for Training and Development indican que la curva de aprendizaje del personal de nuevo ingreso se reduce considerablemente y la capacidad de retención mejora cuando estos aprenden en el contexto del trabajo.

Extensibilidad. Además de adoptar algunos de los componentes de un sistema e-Coaching para solventar "justo-a-tiempo" sus propios requerimientos, los desarrolladores y/o usuarios pueden modificar el sistema a fin de reflejar sus propias experiencias, actualizando aquella información que ya no este vigente, o bien añadiendo herramientas desarrolladas por ellos mismos.

En ese sentido un sistema e-Coaching aporta una base extensible que trasciende el apoyo al desempeño y se convierte en una herramienta vital para la gestión del conocimiento de una organización.

Sinergia. Los sistemas e-Coaching están desarrollados a partir de una serie de intervenciones cuyos componentes trabajan de manera integrada para asistir a los usuarios. Estos sistemas consisten no solo de las distintas aplicaciones tecnológicas que los operarios utilizan para realizar sus tareas, también incluyen los procesos de pensamiento y modelos mentales que determinan y enriquecen dichos procesos de trabajo.

Los sistemas e-Coaching abarcan los tres niveles de apoyo al desempeño identificados por la consultora Gloria Gery:

Apoyo Externo: Es el más común. Requiere que el usuario detenga sus actividades con el fin de obtener el apoyo. Dentro de este tipo de apoyo encontramos las tarjetas impresas con "ayudas en el trabajo" (job aids), documentación, videocasetes, manuales impresos, help desks, etcétera.

Apoyo Extrínseco: Hoy en día, casi todo el software viene acompañado de Sistemas de ayuda, tarjetas de tips, plantillas y otros tipos de ayuda on-line que facilita el desempeño de los usuarios. Para consultar este tipo de información, la persona no necesariamente requiere dejar su lugar de trabajo, sin embargo se requiere que el usuario sepa cómo utilizar esas ayudas

Apoyo Intrínseco: Forma parte integral de la interfase primaria de la aplicación de software; la característica más importante de este tipo de apoyo es la habilidad que puede tener el sistema para anticiparse y adaptarse a las necesidades del usuario. Los sistemas pueden "aprender" las necesidades del cliente, la frecuencia con la que se utilizan ciertas herramientas, por ejemplo, configurando la información dependiendo del uso de éstas.

Los sistemas e-Coaching se han convertido en una de las estrategias de apoyo al desempeño con más potencial que existen en la actualidad, sin embargo no son una panacea para resolver todos los problemas de capacitación y desempeño en los Contact Centers. Siempre que se seleccione inteligentemente y se implemente adecuadamente, un sistema e-Coaching puede mejorar considerablemente el desempeño del personal, evitando el desarrollo de estrategias de capacitación poco efectivas, proporcionando así substanciales retornos sobre la inversión.

A continuación se presenta una tabla con algunas de las ventajas derivadas de la implementación de un sistema e-Coaching en un Centro de Contacto.

Ventajas derivadas de la implantación de un Sistema e-Coaching

 
áREA DE OPORTUNIDAD ANTES CON sistemas e-Coaching
Esquemas de medición del desempeño Subjetivos, basados en estadísticas generales. Objetivos, basados en competencias homologadas.
Función de supervisores y gerentes "Sancionador" Coach
Nivel de motivación y rotación del personal Negativo, altos niveles de stress en el trabajo Positivo, reduce stress y rotación
Calidad en el servicio a clientes Baja. Constante experimentación con cliente experimentación con cliente Alta. Nula experimentación con clientes
Tiempo y costo asignado al entrenamiento Alto, intensivo en horas-hombre Bajo, aprendizaje activo
Impacto en productividad de capacitación tradicional Negativo, consultas reiterativas a supervisores Positivo, reduce consultas. Acceso a guías online
Curva de aprendizaje para nuevos procesos de trabajo Larga, procesos de capacitación poco efectivos Reducida. Desempeño adecuado a partir del día uno
Resultados del entrenamiento Indefinidos. Desligados a procesos de trabajo. Evidencias ligadas a procesos y resultados del negocio

 


 



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