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A 15 años del surgimiento de CRM, Ã,¿Cómo enfrentar su potencial?

 

Durante 15 años, Customer Relationship Management (CRM) ha estado presente en el mercado para apoyar a las empresas en sus esfuerzos por identificar, atraer y retener a sus clientes; en incrementar los niveles de satisfacción de los mismos, y optimizar con ello la rentabilidad de los negocios.


Lo cual significa que CRM no consiste solamente en el software que permite gestionar las relaciones con los clientes, sino además, implica toda una estrategia que supone un cambio en los procesos de la empresa y que involucra a todos los empleados en su implantación y éxito.

En efecto, no obstante los 15 años transcurridos, aún existen algunas compañías que identifican dicha herramienta tan sólo como una solución tecnológica que permite a acercarse a sus clientes, sin plantear una estrategia para lograr sus pretensiones de negocio.

Otras, implementan un proyecto de CRM sin tener definido un plan de marketing, o propuesta de valor; ni considerar los cambios que se deben introducir en su proyecto empresarial e inclusive supeditan las actividades del marketing sólo a esta herramienta. Evidentemente, la forma en que CRM se defina en la empresa, condiciona el modo como la organización lleva a cabo la gestión de su relación con los clientes.

La clave para superar esta realidad. según Eduardo Duron Araujo, Director Comercial y de Mercadotecnia de MedicallHome, consiste en descubrir las nuevas opciones que el actual CRM, en proceso de maduración y evolución, ofrece, para hacer uso de todo su potencial y así lograr una mayor proximidad con los clientes, generando una relación duradera y satisfactoria para ambas partes, y fomentando la fidelidad a la empresa. Cada vez más, las compañías con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo; las que emplean sistemas orientados a ellos, y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga a fondo sus necesidades.

¿Cómo lograr que un CRM funcione?

El mayor reto para cualquier compañía es conseguir que más consumidores compren un mayor número de productos, más a menudo, a precios más altos, y con mayor eficiencia, es decir, hacer un buen marketing para que la empresa gane más dinero. En este contexto cabe preguntarse: ¿qué está haciendo CRM para ayudar a lograr este objetivo?

En primer término, es fundamental hacer una planeación estratégica para definir cómo ésta se enfocará a los clientes, teniendo muy presente que cada uno de ellos es persona única con gustos y necesidades diferentes, y cuáles son los objetivos que se pretende obtener. ¿Pero qué pasos puede dar en la práctica una compañía para lograr centrarse en el cliente? Eduardo Duron, señala que el CRM comprende cuatro pasos para crear una mejor experiencia con los consumidores: saber quiénes son ellos; diferenciarlos, a partir de lo que valen y requieren; diseñar una oferta específica para ellos; y ofrecérsela.

En consecuencia, el proceso conlleva aplicar aspectos tan concretos como destinar un presupuesto específico para segmentar las comunicaciones. Por ello, el CRM fracasa cuando este tipo de factores se hace a un lado, y se reduce exclusivamente a software.

Cuando se habla de que el CRM no funcionó, es evidente que se deben medir otros factores de comercialización como la estrategia de mercadotecnia. âEURoeEs importante preguntarse, apunta Duron, si realmente era atractiva la oferta, si el plan de marketing era el óptimo, o si el medio o el precio eran los adecuados, ya que se trata de un proceso comercial en el que intervienen una serie de elementos relacionados más con el cliente y la oferta, que con el procesoâEUR.

De hecho, una de las mayores causas de los fracasos del Customer Relationship Management es la falta de conocimiento y experiencia en el manejo de dicha herramienta. La clave, pues, para que realmente ésta funcione es contar con los recursos necesarios para la educación y formación de los empleados, y dirigir la estrategia a toda la organización.

âEURoeTodo mundo habla de esta herramienta, pero, sólo un mínimo porcentaje la ha aplicado con éxito, debido a que la gente encargada de su implementación, no se actualiza, ni se informa acerca de los casos de éxito o de fracaso, ni se pregunta si otros puntos, que también son factores importantes, como la estrategia de mercadotecnia, la promoción o el precio son los adecuadosâEUR.

Otro elemento igualmente relevante para obtener los resultados deseados, es tener una clara definición de quiénes son los clientes. En este punto las soluciones de CRM, que actualmente están evolucionando, comienzan a ayudar a las compañías a cuestionarse sobre varios aspectos: ¿realmente se debe actuar en la misma forma con todos los clientes?; ¿es necesario invertir las mismas cantidades en todos?; ¿adquirir únicamente el software es suficiente?; y ¿cómo se puede aplicar exitosamente su parte analítica para extraer conclusiones interesantes sobre los consumidores, para aprender de ellos y hacerles recomendaciones precisas?

En este sentido, Eduardo Duron recomienda enfocarse a los clientes rentables, los que han mostrado lealtad o compras repetitivas: Inclusive algunas fuentes mencionan que un cliente malo cuesta mucho dinero, y que rescatar o conseguir a uno nuevo es siete veces más costoso que conservar los actuales. âEURoeNo todos los clientes son iguales, y un clásico error que cometen ciertas empresas es dar por hecho que más clientes significan más negocioâEUR.

Aprender a retener a los consumidores valiosos, y hacer que esas relaciones crezcan es otro desafío que deben de enfrentar las empresas en la actualidad. En último término: rentabilidad y mantener a los clientes satisfechos son dos caras de la misma moneda. El valor del cliente, junto con un buen servicio, es lo que produce su lealtad con el propósito de incrementar la rentabilidad. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes.

Cada vez más se entiende que la experiencia del cliente forma parte del producto. âEURoeEl CRM, prosigue Duron, puede ser la herramienta más valiosa para conocer más profundamente los hábitos de consumo del cliente, sus preferencias, o estilos de vida, y hacer que se sienta bien. En este sentido cada contacto debe ser una oportunidad de oro para consentirlo y brindarle lo que realmente necesita, o lo que para él es una excelente promoción, y no lo que nosotros asumimos que él requiereâEUR.

Otro factor clave para tomar en cuenta es que cada cliente es una persona única, y como tal tiene maneras diferentes de utilizar un determinado producto o servicio. En este sentido, CRM puede dar la pauta para entender a cada cliente para ayudarlo y guiarlo para cumplir sus particulares expectativas.

¿Cuándo se justifica implementar CRM en una empresa?

Según Duron, aquellas empresas que tienen a sus clientes plenamente identificados, y en las que además se da habitualmente un uso racionalmente repetido, de sus bienes y servicios son las que deben implementar el CRM.

Asimismo es recomendable cuando, la empresa lleva una relación con el cliente, que ella sepa quién es él, qué producto compró, a través de qué canal lo hizo, cuánto le costó, etc. âEURoeSi tengo la posibilidad de registrar cómo es mi relación con el cliente, entonces estoy en posición de aplicar CRM sin importar si la empresa es de productos o servicios. También se justifica cuando los volúmenes de clientes son altos, y la empresa comienza a perder el control de quién es cada clienteâEUR.

CRM, concluye Duron, como estrategia de negocio, es apropiada para la mayoría de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de la inversión, y se convierte en la solución más adecuada cuando se adopta precisamente como una estrategia de negocio centrada en el cliente. De ahora en adelante, tendrán la ventaja competitiva, las empresas que pongan al cliente en primer lugar, mediante la aplicación de un CRM que a lo largo de ya 15 años ha evolucionado vertiginosamente.

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