Six Sigma y los Centros de Contacto

Cada año muchas personas hacen propósitos para cambiar en algunos aspectos para lograr mayores beneficios. Sin embargo, a pesar de las buenas intenciones para cambiar hábitos, a las personas les resulta muy difícil de manejar el cambio.


Cuando llega el momento de llevar a cabo un cambio, normalmente cuesta mucho más esfuerzo y motivación de lo que habíamos anticipado y el esfuerzo de trabajar en ello se convierte en un obstáculo mayor, con frecuencia a costa de la meta deseada. Pero cuando nos apegamos a nuestro plan y ejecutamos el cambio, la mayoría de las veces damos la bienvenida a los resultados de nuestra labor y con gran orgullo decimos ¡lo logré!

La mayoría de las personas tienden a no pensar en el cambio en términos de un proceso de administración, pero esos planes se frustran si no toman un enfoque de proceso. Por ejemplo, frecuentemente los planes de cambio relacionan problemas con la gente involucrada, o tienden a observar eventos aislados y no âEURoetodo el panoramaâEUR o el contexto de dichos eventos. Generalmente éstos fallan al reconocer todos los pasos de un proceso en conjunto o son renuentes a revisar los procesos antes y después.

Six Sigma es una metodología disciplinada de resolución de problemas que utiliza análisis estadísticos, en conjunción con la habilidad diseñada para entender todo el proceso y analizarlo en pequeños fragmentos. Six Sigma es un indicador del desempeño que describe la capacidad de un producto, servicio, proceso y/o insumo, de manera consistente, requisitos o expectativas definidas, tanto actuales como futuras.

La historia de Six Sigma

Quienes conocen ya algo sobre la historia y desarrollo de Six Sigma, siéntanse con la libertad de saltarse esta sección; ya que esta es una cronología de las personas y sucesos más importantes en la evolución de Six Sigma:

    âEUR¢ Frederick W. Taylor durante los años de 1890 y principios de los años de 1900's.
    âEUR¢ El estudio sistemático de Taylor sobre el uso del tiempo y movimientos de los trabajadores, prefiguraron la aplicación de métodos estadísticos hechos por Walter Shewhart para el control de la fabricación de calidad en los años de 1920.
    âEUR¢ La Segunda Guerra Mundial.
    âEUR¢ La aplicación de las matemáticas para los problemas de producción y el control de calidad ayudaron a disminuir la tasa de error y ayudaron a cumplir con los estándares del cliente. âEUR¢ Gerentes de negocio y ejecutivos se interesaron en programas de control de calidad continua después de la guerra.
    âEUR¢ WE. Deming y Joseph Juran llevaron el control de calidad a Japón en 1953 y en los años de 1960 vieron una oleada en el crecimiento de calidad en Japón.
    âEUR¢ En los años de 1980, la NBC anunció âEURoeSi Japón puede... ¿Por qué no podemos nosotros?âEUR Esto causó un interés creciente en la calidad y en el manejo de la calidad total.

De hecho, Six Sigma empezó en Motorola a mediados de los ochentas. Motorola descubrió que los productos con rendimientos de alta calidad (high first-pass), aquellos que lograron salir libres de defectos, rara vez fallaron en su uso. Se enfocaron en crear estrategias para reducir los defectos en todos sus productos. A través de la adopción y la aplicación del criterio Malcolm Baldrige, Motorola ganó este reconocimiento tan prestigiado de calidad nacional en 1988. Motorola unió fuerzas con compañías como IBM, ABB (Asea, Brown, Boveri), Texas Instruments, AlliedSignal y Kodak para fundar el âEURoeInstituto de Investigación Six SigmaâEUR.

A finales de los años noventa, Jack Welch, director general de General Electric Capital, dirigió exitosamente la aplicación de las técnicas de Six Sigma en un ambiente que no estuviera ligado con manufactura. La metodología continua siendo popular en parte por la publicidad respecto al compromiso de Jack Welch y al éxito logrado con la adopción de las habilidades de Six Sigma. En pocas palabras, las razones por las cuales las compañías se benefician al poner en marcha Six Sigma son las siguientes:

    âEUR¢ Se puede llevar un registro de las mejoras.
    âEUR¢ Las decisiones se toman con base a datos tangibles y no por âEURoesentimientos visceralesâEUR.
    âEUR¢ Integración de los equipos por funciones cruzadas.
    âEUR¢ El enfoque se da en el proceso.
    âEUR¢ Se crea una vía para las preocupaciones de los clientes para que estas se escuchen y se resuelvan.

La metodología de Six Sigma: Modelo de Resolución de Problemas

Uno de los modelos más comunes utilizados en el proceso de mejoramiento es el modelo DMAIC. El modelo DMAIC se define como âEURoeDefinir, Medir, Analizar, Innovar y ControlarâEUR Dentro de cada paso existe una variedad de herramientas utilizadas para asegurar que se está trabajando hacia la recomendación o las recomendaciones para una mejor innovación. Generalmente, después de completar cada paso se revisa la información junto con el patrocinador del proyecto.

Aplicación de SIX SIGMA en un ambiente de Servicio al Cliente

Six Sigma no es únicamente para organizaciones con servicio de manufactura, incluye servicios financieros, de telecomunicaciones y cuidado de la salud. Se ha descubierto que Six Sigma atrae un enfoque de proceso a sus operaciones (por ejemplo, procesos de servicio al cliente, resolución de problemas del cliente y apoyo interno mejorados). Dentro de estas organizaciones los Centros de Contacto juegan un papel importante en la recopilación y el análisis de los datos de los clientes, que son cruciales para organizaciones que se enfocan en ellos. El análisis de datos sobre los negocios y la voz de los accionistas es de igual manera importante para las organizaciones, ya que tienen una responsabilidad ineludible con ellos. A continuación se muestran algunos ejemplos de dónde aplicar Six Sigma dentro de un ambiente de Centro de Contacto:

    âEUR¢ Quejas del cliente. Provee de un medio para entender por qué se quejan los clientes e identifica procesos internos causantes de la falta de satisfacción del cliente.
    âEUR¢ Falta de satisfacción de los empleados. Los representantes de servicio al cliente expresaran su frustración acerca de que no pueden hacer su trabajo porque alguien más no está haciendo el suyo.
    âEUR¢ Mesa de soporte (Help desk) determina por qué una gran número de llamadas son colocadas en el área de Help Desk e identifica este tipo de llamadas.
    âEUR¢ Recursos humanos define el nuevo proceso de contratación al enfocarse en factores como la cantidad de tiempo que toma contratar a un empleado nuevo.
    âEUR¢ Tecnología, obliga a hacer una revisión de sistemas y procesos que se están ll Six Sigma y los Centros de Contacto evando acabo y a evaluar qué tan eficientes son éstos en ayudar a los representantes de servicio al cliente a desempeñar sus trabajos de manera consistente.
    âEUR¢ Monitoreo de llamadas ¿Los datos recolectados a través de este medio fueron utilizados para mejorar los procesos del centro de contacto?

Voz del cliente y voz del negocio

La supervisión de llamada es uno de los pilares para escuchar la voz del cliente y la voz del negocio. La recolección de los datos apropiados a través del proceso de evaluación de los operadores ayudará a identificar las fortalezas y las oportunidades para el mejoramiento. Tener en funcionamiento un proceso de supervisión efectivo de la calidad es de igual importancia. La información obtenida debe de ser analizada e informada a los distintos niveles de la administración. Los resultados y las métricas deben estar en funcionamiento para conducir, de manera efectiva, tanto las acciones como la responsabilidad dentro de la organización. A continuación se muestran ejemplos de las métricas utilizadas dentro de un Centro de Contacto.

    âEUR¢ Objetivos de calidad.
    âEUR¢ Calidad de la llamada (calificación de la evaluación).
    âEUR¢ Resolución en la primer llamada.
    âEUR¢ Errores y revisión del trabajo (confiabilidad - entrada de datos).
    âEUR¢ Eficiencia y objetivos.
    âEUR¢ Adherencia al horario.
    âEUR¢ Costo del desempeño.
    âEUR¢ Costo por llamada.
    âEUR¢ Impacto Estratégico.
    âEUR¢ Calificaciones de la satisfacción del cliente.
    âEUR¢ Retroalimentación del cliente.
    âEUR¢ Satisfacción del empleado.
    âEUR¢ Facturación.
    âEUR¢ Porcentaje de "call back's".
    âEUR¢ Porcentaje de calidad supervisada.
    âEUR¢ Porcentaje de conversión a ventas.
    âEUR¢ Promedio de entrevistas por registro.
    âEUR¢ Porcentaje de resolución en la primera llamada.

Una vez que una organización ha definido y reunido los datos correspondientes, esta inteligencia de negocios puede ser utilizada para identificar proyectos de procesos de mejoramiento, que finalmente van a ser utilizados para conducir un proyecto. Estos proyectos son clasificados según su prioridad y los recursos son localizados.

Es importante mencionar que Six Sigma es una herramienta que ayuda a medir las mejoras que hacemos en los procesos de negocio. Cada uno en la compañía es responsable por la calidad, no solamente el Departamento de Calidad. La frase antigua que dice âEURoeRoma no se construyó en un díaâEUR aplica para la puesta en marcha de Six Sigma dentro de su organización. Toma tiempo, paciencia y fortaleza ver los resultados de su labor. Es de igual importancia el elemento de cambio. La comunicación del cambio es una parte de la implementación de Six Sigma. Recuerde: la gente necesita tiempo para âEURoedeshacerâEUR sus comportamientos antes de cambiar hacia nuevos caminos.

*Roger Lee es Director de Servicios de Consultoría de Etalk