Si...¿Cuándo? y ¿Cómo?...

Esta es la segunda vez que escribo este artículo. No cabe duda: la página en blanco, real o virtual, es un verdadero muro infranqueable. Poco a poco, gracias a la perseverancia, las ideas empiezan a fluir; las acomodo, busco un sentido, recopilo información, y el texto va tomando forma. Describo protocolos, anchos de banda, programas, equipos y diferencias arquitectónicas entre las redes de telefonía tradicional y las de datos.

Cuando termino, veo, con gran satisfacción, que la columna que acabo de escribir sirve para aclarar muchas dudas tecnológicas; aunque también descubro, con frustración, que no puede estar completa para este número de la revista. Algo falta, no cumple con el propósito de poner en la perspectiva adecuada los problemas que un tomador de decisiones debe considerar, cuando se topa por primera vez con la Telefonía IP.

Entonces me doy un respiro, tomo un libro, lo abro en una página al azar e, inesperadamente, un párrafo me golpea como un marro: "El teléfono ese tiene demasiados defectos como para poder considerarlo seriamente un medio de comunicación. El aparato no tiene, intrínsecamente, ningún valor para nosotros, "memo interno de la Western Union, 1876".

La mayoría de nosotros, viendo en retrospectiva el éxito indiscutible que ha tenido el teléfono, podríamos sonreír burlonamente ante la falta de visión de los ejecutivos de la Western Union. Pero si nos ubicamos en 1876, veremos claramente que, en ese momento, el telégrafo, con su sólida reputación de más de 35 años, funcionaba mucho mejor que el recién inventado teléfono. Por telégrafo todos los mensajes llegaban invariablemente íntegros. Por teléfono existían muchos factores que afectaban la calidad de la comunicación por lo que ésta era, al menos al principio, casi siempre deficiente.

Reflexionando sobre este caso, y sobre otros que en la escuela o por experiencia personal me ha tocado conocer, me doy cuenta de que, antes de meterme a los bits y los bytes, me toca describir primero cómo es el proceso de adopción de todas las "tecnologías disruptivas" es decir de aquellas que cambian radicalmente los paradigmas de un mercado. Así podremos ubicar en qué punto de ese proceso se encuentra la Telefonía IP, y por ende clarificar cuales son las consideraciones tecnológicas y de negocios que los ejecutivos deben analizar.

En el periodo inicial, la pregunta clave es: Sise llegará a implantar (establecer) como estándar la nueva tecnología. Esto porque, al inicio, lo nuevo ofrece, invariablemente, resultados más pobres que los de los productos establecidos. Basta para confirmarlo con recordar la frustración que nos producían los primeros celulares, y la cantidad de veces que tuvimos que recurrir a un teléfono público porque el celular, "simplemente no daba el ancho.

¿Superan todas las tecnologías emergentes ese reto? Algunas sí, como en el caso del teléfono y los celulares. Otras no, como sucedió con el tristemente célebre sistema de telefonía satelital Iridum: inicialmente mercadeado como una especie de celular global para viajeros de negocios, (expectativa que desafiaba incluso algunas de las más elementales leyes de la física), y que actualmente sólo lo utilizan unos pocos, y únicamente para aplicaciones muy especializadas.

Al principio, las causas del éxito o fracaso caen mayoritariamente en la cancha de los proveedores, a quienes podemos clasificar (esperando no herir susceptibilidades), en dos grandes grupos:

 

    Proponentes: jugadores nuevos o pequeños de la industria en cuestión, (aunque pueden ser compañías grandes en otras industrias), que tienen mucho que ganar con la nueva tecnología y poco o nada que perder si la tecnología actual se descarta o se marginaliza.
    Dominantes: grandes proveedores de las tecnologías presentes, con fuertes inversiones en la producción, mercadeo y soporte de los productos actuales, y que prefieren, en la medida de lo posible, preservar el status quo. Inicialmente, sus opciones son atacar frontalmente la nueva alternativa o presentar opciones que, incorporándola a los productos actuales, la propietaricen.

 

Ahora bien ¿a qué se debe que en el inicio las nuevas tecnologías sean percibidas como funcionalmente inferiores a las establecidas? He aquí algunas de las causas relacionadas con los roles de los fabricantes involucrados:

 

    Tecnologías inmaduras lanzadas prematuramente por la urgencia de los proponentes de hacerse de una posición en el mercado.
    Implementaciones propietarias de los dominantes, que no cumplen con la propuesta original y decepcionan a los clientes.
    Precios elevados de los productos y servicios por falta de economías de escala: (elevado costo de arranque repartido entre pocos clientes).
    Saturación de la capacidad y escasez de productos por un exceso de demanda.
    Falta de experiencia de los proveedores, y curvas de aprendizaje muy empinadas que dan como consecuencia implementaciones pobres.
    Escasez de productos o de servicios complementarios del nuevo producto, y abundancia para los productos de la tecnología establecida.
    Posicionamiento excesivamente optimista por parte de los proponentes, generando expectativas que, de al no cumplirse, generan historias de fracaso.
    Mensajes de tipo FUD :(Miedo, Incertidumbre y Duda, por sus siglas en inglés) de algunos de los dominantes para magnificar las deficiencias de la nueva tecnología.

 

Si los beneficios percibidos por el mercado para la nueva tecnología son muy grandes, los proveedores se verán presionados a ir resolviendo estos problemas; a veces a un ritmo acelerado, ya que frecuentemente la velocidad de desarrollo de una nueva tecnología es mayor que la de la establecida. Entonces es cuando la pregunta obligada deja de ser: SI se va a adoptar la nueva tecnología, y pasa a ser ¿CUNDO?

Para esta fase, en la medida en que los proveedores han ido superando sus retos, comienzan a ser más relevantes los obstáculos ubicados del lado de los clientes:

 

    Miedos justificados o irracionales que impiden la adopción del producto, frecuentemente basados en las historias de fracaso de los pocos clientes que implementaron en la fase anterior.
    Necesidad de preservar la inversión en infraestructura, entrenamiento, aplicaciones y experiencia en la tecnología establecida.
    Deseo de preservar el valor de relaciones ya establecidas, (proveedores de productos y complementos, integradores, asesores, etc.), aun cuando pueden no estar preparadas para apoyarlos con lo nuevo.
    Retos organizacionales asociados a la nueva tecnología (por ejemplo: ¿cómo se altera el balance de poderes en la organización como consecuencia de una convergencia tecnológica?).
    Falta de incentivos urgentes para adoptar la nueva propuesta tecnológica porque no se identifican claramente ahorros o nuevas oportunidades de negocio asociadas al cambio: "si no está roto, ¿para qué lo compones?"

 

Estas barreras sólo pueden superarse con el esfuerzo conjunto y continuo de proveedores y de visionarios por el lado de los clientes; generando casos de negocio que justifiquen la adopción de la nueva tecnología y entendiendo que muchos de los obstáculos son recurrentes.

De los resultados de las primeras implementaciones que se realicen con clientes de referencia, y de la manera como se difundan como casos de éxito, depende que se vayan abriendo puertas. Y, por supuesto, de los resultados de pilotos y proyectos con cada uno de los clientes depende que estas puertas, tan difíciles de abrir, no se vuelvan a cerrar.

Conforme se van superando los obstáculos de los clientes, la pregunta va dejando de ser ¿CUÁNDO?, para convertirse en ¿CÓMO?:

 

    ¿Está preparada la infraestructura actual para incorporar lo nuevo?
    Si no, ¿Cuál es el costo de actualizarla?
    ¿Debe ese costo asignarse únicamente a este proyecto?
    ¿Hay otros beneficiarios de esa actualización?
    ¿Cuánto deberían aportar?
    ¿Tenemos métricas y objetivos de negocios que justifiquen la inversión?
    ¿Hay manera de plantear un ROI realista para el proyecto, considerando no solo ahorros, sino también nuevas oportunidades de negocios?
    ¿Podemos verificar objetivamente que estamos obteniendo ese ROI?
    ¿Debemos de hacer un cambio radical, gradual, departamental?
    ¿Cómo mantener una coexistencia efectiva entre lo existente y lo nuevo?
    ¿Son nuestros proveedores y consultores actuales los más indicados para apoyarnos a implementar la nueva tecnología?

 

Dado lo específico de todas las opciones involucradas en este ¿CÓMO?, las respuestas van a depender de factores, tanto de negocios como técnicos, que van a variar cliente por cliente.

Para concluir ¿cómo ubicamos a la Telefonía IP en este proceso?

¿SI se adoptará la Telefonía IP en las empresas? La respuesta a esta pregunta parece ser ,¬Å"Sí,¬Â. Aún cuando todavía no existe un estándar único, y se preservan incluso protocolos e implementaciones propietarias, es claro que la presión del mercado está llevando rápidamente a los fabricantes a una estandarización. Por otra parte la disponibilidad de los productos, servicios y complementos está incrementándose rápidamente a precios competitivos. Incluso podemos observar la incursión de modelos de negocio open source, que hubieran sido impensables en la telefonía tradicional; aunque todavía está por verse el nivel de aceptación que los productos open source podrán alcanzar en los corporativos para la funciones de Telefonía IP.

¿CUÁNDO se adoptará la Telefonía IP en las empresas? En este caso la respuesta tendrá que segmentarse, no sólo empresa por empresa, sino incluso al nivel departamental. Es claro que las empresas van a adoptar enfoques híbridos en lugar de migrar toda la empresa en bloque a Telefonía IP. La prioridad serán sin duda las áreas y las funciones donde sean más tangibles los ahorros y las nuevas oportunidades de negocios: Centros de Contacto, usuarios remotos y móviles, áreas críticas con altos requerimientos de tolerancia a fallas, enlaces con sucursales y, por supuesto, instalaciones nuevas.

¿CÓMO se implementará la Telefonía IP en las empresas? Esa es tal vez la pregunta más compleja, particularmente si consideramos la , "granularidad, del proceso que acabamos de describir; con esquemas híbridos y migraciones que se darán, ya no empresa por empresa, sino incluso a nivel departamental. Si a esto agregamos el requerimiento creciente de establecer niveles certificados de calidad en el servicio, incorporando las mejores prácticas de la industria, es muy probable que la complejidad de todas las variables, tecnológicas y de negocios, requiera de una combinación de servicios de consultoría especializada junto con un desarrollo mayor del conocimiento de "los bits y bytes, por parte de los ejecutivos, pero de eso último nos encargaremos en la próxima ocasión.

* Marcelo Guinea cuenta con un MBA por la Escuela de Negocios de Harvard, es Director de Consultoría y Comercialización de ITV y puede ser contactado en marcelo.guinea@itv.com.mx.