Cómo lograr una Implementación Exitosa de CRM

El tema de CRM (Customer Relationship Management) sigue siendo, sin duda, un área de interés y uno de los principales retos de la organización. Para compartir su visión sobre el tema de CRM y la forma de lograr una implementación exitosa en las empresas, invitamos a este foro de expertos a Mauricio Eichner, Director Comercial de Atención Telefónica; Eduardo Durón, Vicepresidente de Big; Marcela Reyes Retana, Director MBS CRM Fillgap; y Marcos García Director de FCB Healthcare, México.

Evolución del CRM

El CRM, hoy en día, ha evolucionado más allá de su concepto tradicional, considera Mauricio Eichner, Director Comercial de Atención Telefónica. Diversos autores han definido la evolución de esta teoría hacia el CRM. La nueva tendencia posiciona al cliente como el elemento central en las relaciones empresa-cliente, y es él quien decide cuándo y cómo contactar a la empresa. "Este giro de 180 grados entrega el control al cliente y le deja a las empresas únicamente la opción de conquistarlo en cada interacción", señala Eichner.

Para Eduardo Durón, Vicepresidente de Big, en las estrategias de CRM no hay grandes novedades, ya que su propósito sigue siendo fundamentalmente el mismo: tener una relación uno a uno con los clientes que sea rentable y genere valor a ambas partes. Pero donde si existen y se perciben diferencias es en las tácticas, en la manera en que la empresa encara esta relación.

Las tácticas son las que permiten que el campo de acción de la utilización del CRM se amplíe y vaya más allá de los clientes. "Por ejemplo, en las industrias de productos de consumo, hotelería y farmacéutica, se ha aprovechado el CRM para fortalecer las relaciones con personas que recomiendan el uso del producto o servicio, más que con los usuarios directos. Lo que se ha hecho es considerar la perspectiva del que toma la decisión, del usuario, recomendador, comprador y a partir de allí administrar también las relaciones con los médicos y profesionales de la salud, los agentes de viajes, los mayoristas o las asistentes ejecutivas", afirma Durón.

Utilización de CRM en México

El CRM se utiliza básicamente en industrias que pueden identificar al cliente en forma única, indica Eduardo Durón, de allí que las cadenas de comercio detallista no terminan de encontrarle el uso, y sus intentos siguen quedándose "cortos" en programas de recompensa, que no trascienden a la administración integral de relaciones con sus clientes.

"En general es más conveniente utilizar el CRM cuando las relaciones de la empresa con sus clientes se hacen más complejas, y cuando comienza a perderse el conocimiento sobre lo que pasa con cada uno de ellos en las diferentes áreas de la organización. Asimismo, CRM es recomendable en los giros en los que el cliente compra de forma periódica, y se le pueden hacer ofertas novedosas para estimular el consumo; esto es válido para una tienda de conveniencia, una aseguradora, una gasolinera o una cadena de restaurantes", comenta Durón.

Mauricio Eichner coincide al afirmar que: "en México las empresas se han confundido en el camino de esta estrategia, y lo que han logrado es reforzar programas de lealtad, apuntalar su club de clientes consentidos, o armar un programa de beneficios relacionados con niveles de facturación. Hay también importantes esfuerzos con grandes avances, los ejemplos más claros se dan en los servicios financieros, en los que los proveedores de estos servicios han logrado identificar a sus mejores clientes e integrarlos en programas basados en CRM".

Para Marcela Reyes Retana, Director MBS CRM Fillgap, el principal segmento de mercado para la implementación del CRM en México es el de la mediana empresa y ciertas áreas de los grandes corporativos.

Por su parte, Marcos García afirma que, si se considera estrictamente la filosofía o estrategia de CRM, todas las industrias están implementando o han implementado alguna estrategia o programa de administración de sus relaciones con clientes o prospectos.

Impacto del CRM en la organización

Marcela Reyes Retana sostiene que los ejecutivos en las empresas muchas veces pierden el foco de atención en sus clientes, y no miden este impacto, porque no llevan un control de sus interacciones. Las herramientas de CRM ofrecen a las empresas una mejor manera de hacer negocios, ya que propician un cambio de cultura dentro de la organización que permite crecer comercial y tecnológicamente. "Su implementación trae como consecuencia una mejora sustancial en el servicio al cliente, lo que contribuye sustancialmente a un mayor retorno de inversión y un mayor crecimiento de la empresa", señala.

Además, las organizaciones se valen de esta herramienta para la elaboración de pronósticos sobre el mercado, que cada día se vuelve más competitivo, y constituye una interfase entre el cliente y los canales de ventas, permitiendo un flujo de información que puede ser compartida por todos los departamentos de la empresa.

Para Marcos García, el impacto del CRM en la empresa se da en dos vertientes:

 

    o Desde el punto de vista comercial, el CRM permite la capacidad de conocer a los clientes y actuar en consecuencia para destinarles los más valiosos recursos específicos para incrementar su lealtad y garantizar su permanencia. Asimismo, al conocer las necesidades de los clientes, CRM permitirá ofrecerles mejores ofertas por los canales adecuados y con los mensajes más efectivos.
    o En el aspecto económico, con CRM se pueden optimizar los gastos de mercadotecnia, ya que los recursos se administran destinando más inversiones a los prospectos que mayor valor pueden proporcionar al negocio, o a aquellos de los que es necesario favorecer su lealtad.

 

Para Eduardo Durón, el impacto de CRM en la empresa es generar lealtad en los clientes, que se traduce en dos elementos clave: ventas y percepción de la empresa. Por tanto, al adoptar CRM como forma de trabajar, se deben proponer dos objetivos muy claros:

    1) Hacer una oferta pertinente al cliente, en el momento y canal adecuados.
    2) Hacerlo sentir cómodo con la relación, para crear en su mente una buena impresión de la empresa.

 

Ambos factores, ventas y opinión positiva, son elementos de esa lealtad que busca la empresa en la relación con los clientes.

Fases de implementación

Siguiendo un estricto orden lógico, señala Mauricio Eichner, las etapas para implementar una estrategia de CRM son: .

    o Identificar clientes rentables, con el objetivo de retenerlos y dirigir esfuerzos concretos hacia ellos. Cada vez es más difícil mantener clientes rentables de por vida.
    o Conocer las preferencias y hábitos de compra de cada cliente, para ofrecerle posteriormente propuestas personalizadas de acuerdo a sus necesidades.
    o Conservar una eficiente e íntima relación con un número de clientes virtualmente ilimitado.
    o Garantizar un mayor retorno de la inversión mediante una interacción productiva de la empresa con sus clientes y proveedores.

 

Desde el punto de vista tecnológico, Marcela Reyes Retana, explica cinco grandes fases para llevar a cabo la implementación correcta de CRM:

    1.- Fase de Inicio e Integración. Se integra el equipo de trabajo, y se unifican criterios de conocimiento. Integrar también los recursos materiales requeridos para el proyecto.
    2.- Fase de Planeación. El equipo desarrolla un plan detallado, y lo más realista posible, del proyecto. En esta fase también se revisan y confirman presupuestos, y los recursos requeridos.
    3.- Fase de Diseño y Construcción. Al finalizar esta fase, se contará con un prototipo del sistema que incluya el parámetro y funcionalidad acordada por el equipo del proyecto, para que una vez que esté debidamente probado y autorizado por el mismo, se proceda a la fase de Implementación.
    4.- Fase de Implementación. Puesta en marcha del sistema, y dar seguimiento a su correcta operación.
    5.- Fase de Cierre. Declarar el proyecto formalmente liberado.

 

Basado en un documento escrito por Dick Lee, Marcos García expone que para implementar un proceso de CRM se requiere:

 

    o Desarrollar una estrategia de negocio centrada en el cliente.
    o Redefinir las funciones del negocio a la nueva estrategia.
    o Realizar una re-ingeniería de los procesos basada en la nueva estrategia y las nuevas funciones.
    o Seleccionar las herramientas tecnológicas necesarias.

 

"Si no tenemos clara la forma como queremos prospectar, acercarnos, abordar, convencer y atender al cliente; si no modificamos las responsabilidades del equipo de trabajo de acuerdo a la nueva forma de fortalecer la relación con el cliente, y si no modificamos la forma y secuencia en la forma de trabajar a la nueva forma de atender a nuestro cliente, no podemos definir las herramientas que necesitamos. Una vez que concretemos los tres puntos anteriores, sabremos exactamente nuestras necesidades relativas a herramientas tecnológicas para un programa de CRM, o quizás sea suficiente con modificar nuestra estrategia y forma de trabajo, enfocándolos al cliente", indica García.

Factores del éxito en la implementación

En muchas empresas es frecuente encontrar que el departamento de Servicio a Clientes tiene su propio sistema de control. La fuerza de venta actúa sin saber la situación del servicio a clientes, o no existe seguimiento de las campañas de mercadotecnia, respecto a las ventas generadas, que se traduzca en silos de información que provoquen un mal servicio al cliente y la pérdida de oportunidades de negocio.

CRM brinda una serie de herramientas para automatizar y estandarizar las áreas que mantienen una relación directa y estratégica con el cliente (ventas, mercadotecnia, servicio y soporte a clientes) en un ambiente integral y homogéneo, en el cual se podrán practicar esquemas de colaboración y flujos de trabajo, además de consolidar una base de datos centralizada para administrar el conocimiento del negocio.

"El CRM es una estrategia que incluye el aspecto tecnológico, y requiere además una actitud y compromiso específico de todos y cada uno de los integrantes de la organización. Pensar en CRM sin una poderosa tecnología, sistemas, una robusta base de datos, un excelente análisis, informática y telecomunicaciones dejaría el concepto incompleto", sostiene Mauricio Eichner.

CRM busca, precisamente, conocer más y mejor a cada uno de los clientes, para convertir los contactos en reforzadores de la relación y no en debilitadores comerciales.

Eduardo Durón considera que hay tres factores de éxito en la implementación:

 

    1. Definir un objetivo cuantitativo por lograr con la adopción de CRM, un modelo de operación, un área a la que beneficien los resultados y un equipo responsable; antes de adquirir cualquier software, equipo o aplicaciones.
    2. Establecer una variable clara para medir el resultado y evitar percepciones sesgadas sobre el éxito.
    3. Dejar el proyecto como responsabilidad de un área que se beneficie por la retención, los ingresos o la rentabilidad de los clientes.

 

Marcos García complementa mencionando que para implementar un programa de CRM en forma ágil, rápida y efectiva los factores críticos son:

 

    o Un Programa integrado a la estrategia corporativa. El programa de CRM debe ser parte de los objetivos o directrices estratégicas del negocio, de lo contrario, será desplazado por otro proyecto prioritario para la empresa.
    o Un Promotor del programa. Contar con un promotor dentro de la primera línea directiva del negocio, primordialmente del Director General o el Director de Mercadotecnia. Si no es así, difícilmente se obtendrá el apoyo del resto de la organización.
    o Un Equipo dedicado al desarrollo del programa. La implementación de un programa de CRM implica mucho trabajo y tiempo, si no se tiene un líder del proyecto con un equipo de trabajo dedicado a esa tarea, volverlo realidad será muy difícil.

 

Para Marcela Reyes Retana los factores críticos para lograr el éxito en la implementación del CRM son:

o El CRM debe considerarse una cultura que ayude a elevar el nivel de conocimientos y el desarrollo personal.
o Se requiere del apoyo de la dirección general para que el CRM haga crecer el negocio y tome la iniciativa de su implementación.
o Conocer los procesos internos de la empresa para facilitar la transición a una solución práctica y escalable.
o Considerar la integración con el ERP de la organización, para centralizar toda la información en un mismo lugar. Incluso integrar los sistemas legados (los sistemas que se utilizan en la empresa como base de datos para el nuevo sistema), conectando el Front Office/Back Office.
o Personalizar el CRM conforme al lenguaje de la empresa para que los usuarios manejen los procesos y reglas del negocio en forma que se complementen, y que sea una herramienta útil y eficiente.

     

 

Obstáculos y facilitadotes

"CRM es una manera de trabajar y percibir las relaciones con los clientes. Es un camino de relación para obtener la lealtad de los clientes, y por ende se mantengan comprando los productos de la empresa con una opinión positiva de ella", afirma Eduardo Durón. Por ello, uno de los principales obstáculos para el éxito de una estrategia de CRM es creer que CRM es algo que se logra comprando una caja de equipo o una licencia de software.

En este mismo sentido, Marcos García opina que el principal obstáculo es pensar que CRM es un software que, al instalarlo e integrarlo a los sistemas de operación del negocio, comenzará, por este simple hecho, a generar beneficios. Prueba de ello son las grandes inversiones que han hecho grandes compañías para contar con este tipo de herramientas tecnológicas, las que más allá de obtener beneficios, pasaron a configurar un proceso complicado, largo y muy costoso, sin reportar beneficios tangibles, medibles y cuantificables en el estado de resultados de la empresa.

"Si la empresa comienza su proyecto de CRM con un proceso de selección de sistema de cómputo, de inicio está definiendo el mayor de los obstáculos", señala García.

Por el contrario, considerar al CRM como una filosofía y estrategia de negocios es el facilitador más importante, ya que esta visión provoca que los procesos, métodos y herramientas de la empresa requieran adaptarse al nuevo modo de hacer negocios. De esta manera, los propios procesos serán los que definan el tipo de herramientas que se requieren, incluso el grado de complejidad o funcionalidad de las mismas.