De la teoría a la práctica: CRM

Los especialistas en la administración de las relaciones empresa-cliente, saben bien los enormes beneficios teóricos que el CRM (Customer Relationship Management) ha ido brindando en el curso de los últimos años.

Sin embargo, no todas las empresas que han aplicado esta herramienta a su estrategia de comercialización han logrado sus objetivos, sea para incrementar sus ventas o, para aumentar la satisfacción de sus clientes. Este hecho se debe, en gran medida, a que algunas compañías no han planteado una estrategia claramente definida, o no han aplicado una correcta metodología para el desarrollo del proyecto, o no han gestionado correctamente el cambio mediante una adecuada cultura organizacional.


Pero también existen empresas que en solamente dos años han podido constatar los resultados de esta valiosa herramienta y gozar de sus múltiples beneficios. Es el caso de 3M Company, una empresa global que en México está cumpliendo 60 años, y que hoy ofrece un amplio portafolio de soluciones a los mercados industriales, de consumo, salud, seguridad, transporte y telecomunicaciones.

Hace dos años, ante la necesidad de aumentar la rentabilidad de la empresa mediante la segmentación de clientes, y de mejorar la productividad de la fuerza de ventas a través de controlar el trabajo de los representantes en campo para que estos aplicaran con eficiencia las estrategias de mercado, se implementó CRM.

Aparte, existía una gran diversificación en la base de datos, y no se sabía cómo segmentar los prospectos de cada nicho, dado que 3M brinda gran variedad de servicios: médicos de transportación, eléctricos, de seguridad, de protección y consumo.

Ante tanta diversidad teníamos que segmentar nuestra base para ofrecer un valor real a nuestro cliente, interno y externo, y no sabíamos cómo hacerlo, señala Rocío Hernández, Líder de CRM en 3M México, asegura, no consiste tanto en ser una herramienta, sino en entregar al cliente lo que realmente genera valor.

Para Rocío Hernández, fue fundamental entender, antes, cómo trabaja la fuerza de ventas de su empresa. Fuimos asimilando, primero, cómo operaban los procesos comerciales y, posteriormente, corregimos lo errores que nosotros mismos habíamos causado en el sistema, pues en un principio cuando comenzamos con Siebel On Demand cohabitaban el mercado eléctrico, el médico, el de seguridad, etcétera. Así que nuestra respuesta fue salir con los representantes de ventas para conocer su mercado, y hacer un diagrama de procesos por unidad de negocio.

Estrategias y tácticas de implementación

Para que CRM funcionara y tuviera sentido para la empresa, se diseñaron, para aplicarlas en un periodo de seis meses, las siguientes estrategias y tácticas:

Entender la naturaleza del negocio

Lo que en primer lugar que se hizo fue entender el negocio, tanto en el área de ventas como particularmente en la de servicio a clientes: sector medular en el que se dan procedimientos clave tales como dar seguimiento a los pedidos.

Interacción constante

Ha sido fundamental para los responsables de este proyecto mantener una interacción constante con la fuerza de ventas, servicio a clientes y marketing con el objeto de comprender los diversos procesos para personalizar, en ellos, la herramienta y segmentar así cada unidad de negocio,

Reingeniería

Otra pieza clave ha sido el análisis y reingeniería de los procesos de ventas y servicio al cliente, para que, mediante las mejores prácticas, se lograra no sólo servir mejor a los clientes, sino también incrementar las ventas del negocio. La estrategia fue acompañada de un proceso de entrenamiento tanto en el sistema Siebel OnDemand como en el de la operación de las nuevas prácticas y proceso.

"Además de la capacitación, nos tomamos una semana completa para aprender a fondo lo que se podía hacer con esta herramienta. Descubrimos que podíamos lograr muchas más cosas de las que habíamos pensado", señala Rocío Hernández.

Cambio de cultura

Otro elemento fue el trabajo del área de Administración del Cambio, con la colaboración de Recursos Humanos, gracias al cual se fueron resolviendo, grupal e individualmente, diversos temas como el de la incertidumbre y el de la resistencia al cambio.

CRM, comenta Rocío Hernández, conceptualmente es un esquema integrado para dar la mejor solución y servicio al cliente final, pero también la realidad es que los procesos internos muchas veces se contraponen a dicho concepto. De allí la necesidad que se planteó, de integrar, mediante un cambio de cultura, a todas las partes involucradas: ventas, servicio a clientes, marketing.

Segmentar las líneas del negocio

Debido a la gran diversidad de nuestro mercado, prosigue Rocío Hernández, fue preciso separar e identificar los micro segmentos de cada unidad de negocio, y diseñar estrategias diferenciadas para cada segmento. Para lograrlo, formamos un grupo piloto y técnicamente buscamos cómo sacar el mayor provecho a la herramienta CRM.

Resultados visibles y medibles

"A partir de su implantación, los resultados que esta estrategia ha logrado en la operación de 3M han sido patentes en todas las líneas de negocio. Ha hecho posible también medir el valor agregado de las diversas unidades de negocio. Empezamos a medir elementos que antes o no se podía o era funcionalmente muy difícil hacerlo: por ejemplo la capacitación o el número de visitas de cada representante de ventas", señala Rocío Hernández.

Y añade: Ahora es posible segmentar correctamente nuestro mercado, saber cuál es el grupo de éxito, accesar a ese grupo, visitarlo y brindarle los productos que le son atractivos. En este sentido, CRM ha venido a apoyar a la fuerza de ventas en tal nivel de precisión que a cada prospecto o cliente se entregue el producto correcto, mediante el canal adecuado.

Al mismo tiempo, se ha podido desarrollar estrategias de marketing más dirigidas o de precisión para sus productos y servicios, y a la vez identificar los micros segmentos de sus clientes y diseñar estrategias diferenciadas para cada segmento.

La productividad de la fuerza de ventas, se ha incrementado en un 25%, en tan sólo un año. El mercado objetivo ha crecido en un 15%, y la implementación de procesos de manejo de proyectos tiene ahora un enfoque de servicio al cliente en dos dimensiones: contacto directo de los representantes de ventas y contacto regular mediante el centro de servicio a cliente. "Más que simples representantes de ventas, ahora tenemos profesionales de comercialización", finaliza Rocío Hernández.