La importancia de los Recursos Humanos en las ventas telefónicas

Es bastante frecuente la implantación de estructuras para optimizar la gestión de las empresas por medio de la actualización e implementación de nuevos sistemas, de mediciones y análisis de parámetros como costos, utilidades, procedimientos, etc. Si parte de ese entusiasmo y recursos se orientara a la selección y formación de los ejecutivos de Call Center, las empresas obtendrían mejores resultados gastando menos dinero y sobre todo tiempo. Existen diversas ramificaciones en los Centros de Contacto, según el tipo de llamada y el servicio por brindar, pero en esta ocasión nos enfocaremos a una de las principales actividades en la mayoría de los Call Centers, (y desafortunadamente la más problemática): la venta de productos y servicios a través del telemarketing.

Es la que presenta mayor índice de rotación, provocada principalmente por la falta de productividad en el personal, situación que sin embargo se puede atenuar considerablemente, mediante una adecuada estrategia, y con ello evitar problemas (hasta ahora interminables) entre el área Comercial y Recursos Humanos.

Antecedente

Normalmente las empresas cuentan con un departamento de Recursos Humanos que es pieza fundamental para el buen desarrollo de la organización, pero, en la mayoría de los casos, cuando el negocio tiene como canal de distribución la venta por teléfono, y cuenta con un número de posiciones determinadas como fuerza operativa en el telemarketing de dicho Call Center, aparece con frecuencia un escollo sorpresivo que frena  la producción del área comercial, y obstaculiza la de Recursos Humanos: la rotación constante de los asesores de telemarketing. Tal situación es bastante enfadosa y perjudicial para ambas áreas, porque lo único que genera son gastos y pérdidas. Por ejemplo, en el caso de Recursos Humanos el costo por  contratación de tan sólo una persona se eleva hasta los 2 meses de sueldo del candidato, pues hay que considerar los recursos utilizados en fuentes de reclutamiento, en evaluaciones, papelería, luz, teléfono, sueldos, IMSS, Infonavit, personal de reclutamiento, de nómina y de capacitación, equipos de computo, sistemas, uniformes, capacitación, trámites y mil factores más. Y si estas cantidades se multiplican  por el número de personas contratadas al año, nos daremos cuenta de que la rotación es un problema muy serio para el presupuesto de Recursos Humanos.

Mientras tanto en el área comercial se enfrentan a la pérdida, por una plaza vacante o por tener personal nuevo, y el área deja de producir mucho dinero. Para calcular dicha  pérdida habrá que sacar el promedio de ventas diarias realizadas en el centro de contacto, dividiendo el número de ventas al mes, entre el número de ejecutivos; este promedio se multiplica por los días que la plaza está vacante, y así tenemos la cantidad base perdida, que a su vez multiplicamos, por el número de días al año en los que no se cuenta con el personal, y nos da  la pérdida base anual. Además, debemos considerar los tiempos muertos: cuando se cubre la plaza, el personal de nuevo ingreso debe pasar por un proceso de capacitación y adaptación, que normalmente es de 10 días en promedio, en los que éste no alcanzará los niveles de producción establecidos. Así que entonces tenemos que multiplicar la pérdida base diaria por 10, y el resultado multiplicarlo nuevamente por el número de personas de nuevo ingreso, al año, para sacar  el costo anual de tiempos muertos. En conclusión: el total de la pérdida en al área operativa al año es la sumatoria de la pérdida base anual y el costo de tiempos muertos también anual, así de fácil.

Entonces cuando las organizaciones hacen las cuentas de los costos por contratación, y de las pérdidas en ventas, se dan cuenta de la gravedad del problema, y comienzan las discusiones entre las dos áreas: por un lado el departamento comercial exige a RH que mantenga cubierta la plantilla al 100 %, y que disminuyan los indicadores de rotación, para así poder cumplir con los objetivos comerciales, por otro lado RH requiere que los Supervisores y Gerentes de Ventas tengan más cuidado con el manejo del personal, para evitar que la rotación se presente. Ambos tienen razón, pero en lugar de enfrascarse en eternas discusiones, como de enemigos, deberán unir fuerzas para encauzar todos los esfuerzos a favor de la empresa mediante un excelente trabajo en equipo.

Marco de referencia

Al momento de registrarse una plaza vacante en Telemarketing, se cometen 2 errores graves; urgencia y suposición, que generan un círculo vicioso, cuyo resultado es el mismo: nula producción, más bajas de personal y sobretodo pérdida de tiempo y dinero:

  1. Se presenta la baja: el área comercial tiene la urgencia de cubrir la plaza inmediatamente.
  2. Para satisfacer los requerimientos de su cliente interno, Recursos Humanos supone que cualquiera puede vender cualquier cosa por teléfono, entonces comienza el reclutamiento a destajo.
  3. Ante la urgencia de la contratación, el área comercial selecciona al candidato que supone puede funcionar.
  4. Nuevamente, provocada por la urgencia, el área comercial coloca al nuevo ejecutivo en posición, suponiendo que no necesita capacitación, pues todo el mundo puede vender cualquier cosa por teléfono.
  5. El área comercial nuevamente tiene la urgencia de vender, por lo que exige al nuevo ejecutivo los niveles de producción estipulados.
  6. Debido a la falta de cuidado, de producción y de entendimiento, se presenta la inasistencia por parte del nuevo integrante, a lo que  seguirá la baja, y nuevamente la urgencia para cubrir la plaza.

Menor rotación= buena contratación + sentido de pertenencia

La clave para disminuir estos "imprevistos" es hacer las cosas bien, desde el principio, previniendo la urgencia, y sin suponer nada, contratando y manejando bien el personal.

Reclutamiento y selección
 
1.    Establecimiento del perfil. Al momento de establecer perfiles debemos considerar varios puntos importantes:

  • Descripción de puesto: Debemos tener el conocimiento exacto sobre lo que va a vender el ejecutivo, y a quién se lo va a vender: tenemos que estar claros en algo, no es lo mismo vender plumas que vender autos. Y si son autos, no es lo mismo vender compactos que deportivos. Este punto es muy importante para saber las condiciones generales del puesto: edad, sexo, escolaridad, nivel económico, etc. El perfil del vendedor debe ser similar al del comprador, (en la medida de lo posible).
  • Experiencia: En la mayoría de los casos del telemarketing, se desplazan productos a usuarios finales, es decir, los ejecutivos tienen que ofrecer a los clientes productos o servicios para su consumo, no a intermediarios: telefonía, TDC, tarjetas médicas y de servicios, televisión de paga, servicios y productos adicionales a los ya contratados, etc. En dichos  casos, no es necesaria la experiencia, ni en telemarketing, ni en el producto por vender: todo se puede solucionar con una buena capacitación, lo cual abre las posibilidades para elegir buenos candidatos: funciona más una persona bien capacitada sin experiencia, que una sin capacitar y con mala experiencia. Claro que existen excepciones, pero la realidad es que de cada 10 personas con experiencia sólo dos o tres funcionan, mientras que con una buena capacitación, de cada diez, es probable que permanezcan siete.
  • Competencias: mientras que la experiencia puede ser sustituida por una buena formación, respecto a las competencias  se debe tener especial cuidado: aunque algunas pueden mejorar notablemente con la práctica o con la capacitación, hay otras que deben ya formar  parte de la personalidad de nuestro personal de telemarketing: honestidad, facilidad de palabra, escucha activa, comunicación efectiva, facilidad de relación, actitud positiva, atención, capacidad de aprendizaje, y otras más.

2.    Fuentes de reclutamiento adecuadas. Muchas veces, al no analizar bien el perfil, publicamos la oferta en todos los medios posibles, y abusamos de los recursos, en tal que grado, que despertamos  incredulidad: la gente que está buscando trabajo, al ver la misma oferta en todos los medios, y casi permanentemente, comienza a dudar sobre la veracidad de la oferta y de la empresa publicitada. Hay que tener, pues, mucho cuidado en la sobre- exposición de la oferta, que puede inducir más rechazos que acercamientos. En el caso del telemarketing, debemos publicar en uno o dos medios, según el perfil del vendedor por  contratar, pero en la mayoría de los casos,  y si la empresa permite estudiantes, una buena opción es la publicación en escuelas y universidades, así como en diarios locales.

3.    Pruebas psicométricas específicas. Actualmente existen programas que nos permiten evaluar las habilidades de los vendedores. A pesar de que en principio esto pudiera parecer una fuerte inversión, a la larga disminuirá el costo, en relación con el que suele destinarse a la aplicación de otras pruebas intrascendentes que no informan sobre lo adecuado de la persona para el puesto.

4.    Selección efectiva. Que no gane la urgencia: vale más tomarse dos o tres días más para elegir el mejor candidato, que contratar al primero que llega, para volver a empezar  después de 72 horas.

Capacitación

Se debe aplicar   un programa de capacitación integral a todos los vendedores de telemarketing, no solamente acerca del  producto por vender, que es lo mínimo, sino que la capacitación a la fuerza de ventas debe estar dirigida a las tres áreas del aprendizaje: los vendedores, al momento de trabajar con los clientes, emplean tanto el área cognoscitiva, como la afectiva y la sicomotora. En consecuencia, la capacitación deberá transmitir información relacionada con el  producto y/o servicio por operar, y a la vez desarrollar habilidades de ventas y modificar o crear actitudes. Un programa de capacitación integral para telemarketing debe incluir por lo menos los siguientes temas: descripción de los productos y/o servicios por  vender; auto motivación; habilidades del vendedor; técnicas de ventas; servicio de calidad y atención a clientes.

Asimismo, la realimentación y actualización son piezas fundamentales del proceso de capacitación, Se deberán hacer evaluaciones de calidad, constantes, y utilizarlas para crear un diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) acertado y con él, un programa de recapacitación continua real.

Sentido de pertenencia

Los vendedores necesitan "motores", pues están en constante vulnerabilidad por la actividad que realizan. El enfrentamiento a la negativa constante se convierte en una bomba de depresión que puede explotar en cualquier momento: tenemos que cuidarlos, apoyarlos y desarrollarlos, aplicando  esquemas de desarrollo y reconocimiento que generen motivación  entre el equipo de trabajo, competencia, pero sobre todo sentido de pertenencia. Tales posibilidades de desarrollo deberán incluir promociones, reconocimientos, ajustes de sueldos. Los planes de carrera funcionan muy bien para los agentes de telemarketing: al llegar a determinado número de ventas, el personal tiene la posibilidad de ascender al siguiente nivel, con el cual obtendrá mejores ingresos y la posibilidad de seguir avanzando hasta poder concursar en un plan de sucesión, (para alcanzar un mando medio dentro de la organización). Otra buena estrategia es crear órganos de comunicación internos (como revistas, boletines o periódicos murales), en los que se reconozca a los mejores empleados del mes, y se les otorgue un pequeño incentivo por su labor: una pequeña remuneración económica, un día de descanso, un obsequio, una carta, cualquier cosa que represente el reconocimiento de la empresa al  empleado.

Ante un grupo de vendedores por telemarketing se necesitan líderes, no jefes, personas que estén atentos a su personal, a sus problemas, a sus aciertos, que los guíen, que lo orienten, que soluciones problemas, la época de las exigencias y de los mandatos ya fue historia, ahora lo que lleva al grupo de ventas a la cima es el líder, debemos preocuparnos porque la gente que maneja el grupo de ventas lo haga correctamente, un mal jefe puede "reventar" a todo un telemarketing.

Conclusión

Para lograr la armonía entre el área Comercial y la de Recursos Humanos debemos seguir los pasos antes mencionados uno a uno y con la máxima atención en cada uno de ellos, una buena forma de organizarlos y controlarlos es a través de lo que en Planeación Estratégica Formal se conoce como el método PEEC (planeación, estrategia, estructura y control) y así podremos mejorar nuestros resultados en un corto o mediano plazo (según el tamaño de la operación y los recursos con los que se cuente), también y como dato adicional, podemos crear grupos de stock, donde considerando la rotación mensual, podamos tener el grupo antes de que se presente el hallazgo; debemos pensar en posibilidades, porque de eso depende el buen funcionamiento del área y de la empresa. Siendo objetivos, si no hay Ventas, no hay Empresa y justamente los vendedores generan las ventas, así que los vendedores de telemarketing son pieza fundamental del desarrollo del negocio, debemos de darle el valor a la gente de ventas, porque es donde se concentra la operación, la producción y la utilidad.